За последние несколько лет Группа НЛМК стала высокоэффективным лидером российской металлургии. Сегодня мы — лучшая металлургическая компания в России. Суперцель — стать лучшей металлургической компанией в мире.

Она остается фундаментом стратегии. Практически половину финансового эффекта Стратегии 2022 мы ожидаем от этого блока. Для этого необходимо определить потенциал для улучшений во всех основных процессах: в производстве, ремонтах, логистике, энергетике.

Мы — растущая компания. Предыдущие десять лет мы росли быстрее, чем наши коллеги по отрасли. Наш рост — умный рост, эффективный рост, который использует наши сильные стороны. На сегодняшний день мы «расшили» множество узких мест в производстве, и, если мы сделаем инвестиции в оставшиеся, можно будет совершить качественный скачок.

С 2018 по 2022 год Группа НЛМК инвестирует в российские активы почти в два раза больше, чем в предыдущие пять лет. В инвестиционной программе Стратегии 2022 более 1850 проектов, в том числе около 30 особо крупных. На СГОКе — это увеличение мощностей добычи руды, дробления, обогащения, рост производства окатышей, строительство третьей очереди узла сгущения. На «Алтай-Коксе» — запуск технологии трамбования угольной шихты. В Липецке — модернизация доменной печи № 6, конвертеров и машины непрерывной разливки стали.

Проекты в рамках второго блока должны добавить 1 млн тонн стали. Возникает вопрос: что с ним делать, учитывая перепроизводство в мире, как он может быть продан? В виде слябов? Возможно. Но хотелось бы продавать его в виде продуктов с высокой добавленной стоимостью и защитить таким образом эту новую сталь от рыночных рисков. Мы проанализировали возможности развития в конечных переделах, изучили быстрорастущие и высокомаржинальные сегменты.

Доля таких продуктов в общем портфеле продаж достигнет практически половины. Таким образом, мы также конвертируем часть текущего производства коммерческих продуктов в нишевые. Мы будем модернизировать прокатные мощности в Европе, Америке и России, чтобы делать продукцию лучшего качества для применения в тех сегментах, где нас еще нет.

В России среди приоритетов — прокат с покрытиями, в Европе мы планируем рост производства плоского проката. Нам интересен рынок электротехнических сталей и сортового проката: здесь мы хотим увеличить производство фасонного проката и метизов.

Этот блок включает цели по безопасности, экологии и социальной ответственности. Мы исключительно серьезно относимся к цели снижения травматизма. В период 2013—2018 годов количество травм с временной потерей трудоспособности снизилось более чем вдвое. Мы ставим себе цель снизить этот показатель еще в два раза в следующие пять лет. Это соответствует уровню десяти лучших мировых компаний черной металлургии. Безусловной целью является нулевое количество смертельных случаев.

Здесь мы видим два блока задач: первый — минимизировать воздействие условий труда на персонал, выявить опасности, оценить и контролировать риски, второй — исключить опасное поведение, внедрить ответственное отношение к своей безопасности и безопасности коллег.

Мы будем инвестировать в программы повышения безопасности, мотивировать и обучать людей, отрабатывать практические устойчивые навыки безопасной работы. Мы понимаем, что это не только внутренняя задача компании. В Группе НЛМК идут большие стройки, работают тысячи людей из компаний-подрядчиков. Мы также ответственны за этих людей. Компания будет обучать подрядчиков по тем же стандартам безопасности, что и собственных сотрудников.

Важной целью нашей стратегии является снижение воздействия на окружающую среду. Экологическая программа включает мероприятия и инвестиционные проекты в части воздуха, воды и твердых отходов. По выбросам в атмосферу на тонну стали мы достигли уровня наилучших доступных технологий в России, а по удельному водопотреблению вышли на лучший показатель в мире.

Один из основных вызовов — целевой рост производительности труда на 25%. 10% мы планируем добавить за счет роста объемов производства, а 15% — за счет улучшения качества наших процессов, автоматизации, аутсорсинга и других инструментов.

Рост производительности труда дает нам возможность увеличивать фонд оплаты: средняя заработная плата на предприятиях компании выше, чем аналогичный показатель в регионах их расположения. Необходимо также отметить, что с развитием новых продуктов и направлений в компании будут появляться новые профессии, специальности, позиции.

Группа НЛМК — крупнейший производитель стали в России. Общий объем производства — 17,5 млн тонн. Доля продукции с высокой добавленной стоимостью в нашем портфеле продаж — 35%. Мы — лидеры отрасли по себестоимости производства стали. Это достигнуто благодаря росту производительности и инвестициям в повышение самообеспеченности сырьем.

Огромная цифра: по разным оценкам, от 400 до 600 млн тонн — избыток мощностей в мире. Для сравнения: все российское производство стали — около 80 млн. Это означает, что продолжится давление на цены.

Важный тренд — рост протекционизма. Рынки становятся все более локальными, закрываются для внешних производителей. На сегодняшний день в мире уже сотни торговых барьеров.

Новая стратегия должна развивать конкурентные преимущества компании.
Мы выделили четыре таких преимущества, которые позволяют Группе НЛМК удерживать свои позиции даже в сложных рыночных условиях.

Это критичный фактор для отрасли — быть конкурентоспособным по себестоимости производства. В предыдущем стратегическом цикле была реализована масштабная программа по повышению операционной эффективности. Но возможности дальнейшей оптимизации остаются по всей производственной цепочке.

Это наша цепочка создания стоимости от сырья до конечных рынков сбыта. Построив фабрику железорудных окатышей на Стойленском ГОКе, мы получили 100-процентную обеспеченность собственным железорудным сырьем. Стабильная цепочка поставок позволяет обеспечивать полную загрузку производства и низкую себестоимость.

Мы продаем широкий портфель продукции в различных регионах и можем оперативно перераспределять потоки продаж в зависимости от ситуации на рынке.

Мы стараемся быть как можно ближе к клиенту, физически присутствовать на его «домашнем» рынке, иметь там производство и персонал. Сейчас у нас три таких основных рынка — Россия, Европа и США. На эти рынки приходится 65% продаж. То есть на две трети мы защищены от проблемы торговых барьеров: мы продаем на местном рынке местным клиентам. Еще 20% нашей продукции — это слябы. С точки зрения пошлин это зона среднего риска. Последние 15% — экспорт конечной продукции — «красная зона», где мы сталкиваемся с торговыми ограничениями. Именно для этих 15% продаж важна диверсификация.