октябрь 1, 2013
Об Адриане Бекмане, бизнес-консультанте из Голландии, который в середине сентября приезжал работать в "Аникс", в российском Интернете можно узнать лишь общие сведения. Из более чем 10 книг, которые он написал, только две удалось найти в продаже на русском языке. Судя по всему, с российскими компаниями Бекман сотрудничает нечасто. Сам он рассказал, что несколько лет назад работал в России (Москва, Иркутск) и сейчас после большого перерыва снова приехал. Бекман относится к так называемым процессным консультантам. В отличие от экспертных консультантов, которые дают своим клиентам готовые рецепты, процессные ищут их вместе с менеджерами и сотрудниками компании. Корреспондент "ВД" посетил одно из открытых мероприятий, которые Бекман и его команда провели в "Аниксе".
Это был заключительный день работы иностранного консультанта в алтайской торговой сети. В просторном светлом зале стулья были расставлены несколькими "кружками" — в каждом получалось примерно по 10 мест. На встрече присутствовали около 60 сотрудников "Аникса", работающих в разных отделах офиса, и несколько гостей.
Гендиректор "Аникса" Юрий Никитин коротко рассказал о том, что в предыдущие дни команда менеджеров торговой сети, состоящая из 35 человек, и один из представителей команды Бекмана сформулировали миссию руководителей торгового двора. "Это было интересно и увлекательно", — отметил Никитин. Результат появился на экране за его спиной. Там было написано следующее: "Мы — вдохновленная команда лидеров для (далее до конца предложения в столбик. — Прим. "ВД") клиентов, процессов, смысла, инициативы, развития людей, диалога. Лидеры работают с изменениями для успеха компании".
Потом людям, сидевшим в группах, было предложено в течение 20 минут обсудить эти слова, а также попросить тех, кто участвовал в предыдущих занятиях, рассказать, что на них происходило. Корреспондент газеты "Ваше дело" присоединился к одной из групп. Судя по тому, что рассказывал участник прошлых мероприятий, на них обсуждалось две темы. Первая, как уже сказал Никитин, — роль лидеров в "Аниксе". Вторая — бизнес-процессы в компании и их оптимизация. Каждая операция была рассмотрена как процесс (среди них были такие, как закуп оборудования, взвешивание фруктов на весах и пр.). Затем определялись ответственные за процесс, его участники и этапы, в каждом процессе определялись ключевые и лишние звенья.
После обсуждения представители каждой из групп рассказали, как оно прошло. Выступающие в основном говорили о "формуле лидерства", которая была на экране. Некоторые заявляли, что вообще не понимают, о чем в ней идет речь, другие пытались оценить, что в ней самое важное, кто-то вообще удивлялся тому, что в ней сказано.
В группе, к которой присоединился корреспондент, люди обсуждали роль лидерства в "Аниксе" ("управлять процессами и изменениями", "вести диалог" и пр.). В ней были скептики, которые называли происходящее "выносом мозга" или говорили, что это все нужно, чтобы больше зарабатывать. Были те, кто просто пересказывал то, что услышал. Кто-то пытался понять, что происходит, ответить на поставленные вопросы.
В дальнейшем подобная работа в группах проходила еще несколько раз. Им, например, предложили определить, к какому типу компаний относится "Аникс" — к семейным, анонимным или импульсным (подробнее см. в речи Бекмана. — Прим. "ВД"). Участники наблюдаемой группы склонялись к тому, что "Аникс" — либо семейная, либо импульсная компания. Они находили черты того и другого типа. Один из участников сказал, что если рассматривать развитие компании на основе пирамиды Маслоу, то "Аникс" уже заработал достаточно денег, чтобы закрыть свои материальные потребности, и сейчас вышел на этап самоопределения и поиска смысла.
Были и другие упражнения, которые даже казались странными. Например, участников учили прислушиваться к своему внутреннему голосу. Им предложили представить ситуацию, которая произошла недавно и как-то их задела, и прислушаться к самим себе, услышать, что скажет на это "внутренний голос". Затем это нужно было обсудить с двумя-тремя коллегами.
Адриан Бекман пояснил, что смысл этого упражнения в том, что в современных условиях, когда все постоянно меняется, люди должны уметь прислушиваться к себе. Ведь большинство изменений происходит внутри человека прежде, чем они происходят снаружи.
Сейчас сложно представить, какие изменения произойдут в "Аниксе" после этих занятий. По словам самого Бекмана, он сам не может точно сказать, как люди воспринимают то, что он говорит, что они думают по этому поводу. По его мнению, важнее другое — что после этого происходит в компаниях, что эти люди делают. Бекман утверждает, что все компании, с которыми он работал, были успешными. И что люди, которые не принимали изменения, из них уходили. Подробнее о своих идеях Бекман рассказал в одном из выступлений, часть которого мы публикуем.
В мире существуют разные типы организаций. Очень часто встречаются семейные компании. Родители передают их детям, некоторые управляются членами одной семьи в четвертом, пятом поколении. В мире 50–60% компаний относятся именно к этому типу. Их сотрудники говорят о себе: "Мы семья". Часто в таких компаниях происходит пересечение деловых и личных проблем.
Я много работал в Италии с компаниями семейного типа. Как правило, финансовым директором в них являлась жена, и по факту она управляла всей компанией. Чтобы что-то получить от предприятия, нужно было встретиться именно с ней. Мужчины же, как правило, занимались внешними вопросами — продажами, управлением подразделениями. Этот принцип работает во многих, даже очень крупных компаниях по всему миру.
Семейные предприятия составляют основу экономики. Они испытывают кризис тогда, когда нет представителей следующего поколения, готовых взять на себя функции управления. Но в целом они наиболее успешны, их жизненный цикл самый продолжительный.
Второй тип — анонимные компании. Их владельцы не известны, управленцы приходят и уходят, все сотрудники выполняют строго определенные функции. Компания работает как профессиональная и хорошо слаженная система. Лояльность здесь основана не на семейных ценностях, а на профессионализме людей. Менеджеров легко можно заменить, от них не зависит многое. И, как правило, они и меняются каждые три-четыре года. В таких компаниях даже стараются, чтобы менеджеры не задерживались долго на одной позиции. Иначе в отношениях появляется личностный оттенок, который влияет на бизнес-процессы.
Третий тип — импульсные компании. Здесь отправной точной является какая-то идея. Это команда воодушевленных людей, которые организованы по принципу горизонтального руководства. Признаков вертикального управления в таких компаниях очень мало. Их лидеры — истинные идеалисты. Они хотят что-то менять, улучшать, получать и передавать знания. Если вы хотите работать в такой компании, то должны разделять ее идеалы. Такие компании создают некий смысл.
Во второй части своей речи я бы хотел поговорить о лидерстве. Я уже 45 лет работаю с организациями. За это время произошло много перемен — новые технологии, специальности, знания. 45 лет назад я управлял Volvo. Конструкция этой машины была такой простой, что я мог отремонтировать ее самостоятельно. Сейчас, когда я привожу свою машину на СТО, ее в первую очередь проверяет компьютер. 45 лет назад человек, который чинил машины, носил синюю униформу, у него были грязные руки. Сейчас он носит пиджак и белые перчатки.
Все изменилось, но только одна вещь осталась неизменной — то, как мы видим лидерство. Мы все еще думаем, что лидер — это руководитель. И боссы в свою очередь думают, что они и являются лидерами. Все лидеры, с которыми мне пришлось работать за все это время, задавались двумя вопросами, они до сих пор не изменились: "Как я могу мотивировать сотрудников? Как мне добиться результата?". Сегодня сохраняется такое же понимание лидерства, как и 50 лет назад.
Мы упустили тот факт, что сейчас каждый человек во всех организациях мира работает сам по себе над своим собственным процессом, за своим собственным компьютером, со своим собственным телефоном. Все большему количеству людей лидеры как таковые не нужны. Менеджер спрашивает меня, как он может мотивировать своих сотрудников. А они говорят, что не видят его, не понимают, чем он занимается, что он все время на совещаниях.
С другой стороны, организации становятся все более сложными, человеку работать отдельно от других становится все труднее. Вы не можете продвигать что-то дальше самостоятельно, вам всегда нужно участие других. Именно поэтому все менеджеры так заняты на встречах с другими менеджерами.
Что мы узнали за 45 лет о лидерстве и управлении? Лидеры — это люди, которые задают правильные вопросы. Например, такие: "Почему мы это делаем? Почему мы это делаем именно так? К чему это приведет? Мы куда-то движемся или мы застряли?". То есть лидерство — это способность размышлять. То, что сегодня происходит здесь, я называю лидерством. Мы обсуждаем вместе какие-то вопросы, выстраиваем диалог друг с другом. Единого решения нет. Вы не можете сказать: "Делайте вот это и это, и все начнет работать". То, что хорошо для вашей группы, может быть плохо для другой. Лидерство основано на личности человека. Лидеры привносят в компанию изменения.
Я был приятно удивлен, когда увидел то утверждение о лидерстве, которое создали ваши коллеги. Хочу дать вам один совет. На протяжении двух тысяч лет люди молятся, но мало кто понимает, о чем говорится в молитве. Сам процесс молитвы имеет для людей некий смысл. Может быть, не все до конца понимают, что сказано в вашем утверждении. Но когда вы начинаете его обсуждать внутри групп, через диалог вы вносите в него жизнь и смысл. А это именно то, что и требуется в лидерстве. Не нужно давать указаний делать так или иначе. Это старый подход, который использовался в прежние годы. Сейчас лидерство — это диалог между людьми, готовыми брать на себя ответственность.
Свое выступление я бы хотел закончить рассказом о футбольных клубах. Футбольный клуб — это организация, которая существует изнутри наружу. Мы с вами можем наглядно видеть, как работает эта организация, когда команды играют на соревнованиях. Каждый, кто их смотрит, может дать оценку игрокам и тренеру. Глядя на компанию, не так просто сказать: "Директор у вас глупенький, концепция неправильная, а все проекты вообще постоянно проваливаются". Но на самом деле это реальность организаций.
Зато в футбольных клубах мы можем наглядно видеть, как работает организация. Как она выигрывает и проигрывает, как принимаются какие-то решения. Мы можем видеть огромное влияние, которое оказывают лидеры. Хорошие клубы на протяжении многих лет поддерживают высокое качество игры, потому что у них сильные лидеры. У них есть не просто босс или руководитель, а лидерское сообщество. Тренер является лицом команды, но за ним стоят лидеры, которые организуют процесс, воссоздают его снова и снова. Они много разговаривают о том, как работают и почему. Эти диалоги играют огромную роль в развитии.
Однажды моя жена спросила меня, почему я так люблю футбол. Ведь на каждом матче повторяется одно и то же: 90 минут, мяч по полю туда-сюда, все кричат. На самом деле каждая игра особая, ты никогда не можешь предсказать, что случится в следующий раз. В Мадриде пять газет пишут только о футболе, три радиостанции, которые говорят о нем 24 часа в сутки. Они что, сумасшедшие? Нет. Просто в футболе мы видим душу организации. А душа — это то, что нас завораживает.
Адриан Бекман родился в 1947 году в Голландии. В 1968 году окончил университет в Роттердаме, где получил образование по социологии. Занимался вопросами организационного развития, обучением, развитием персонала в компании Shell. Во время работы там познакомился с компанией NPI. Она оказывала консультационные услуги Shell по организационному развитию. С 1978 года на протяжении 27 лет Адриан Бекман работал в NPI. Эта консалтинговая организация была основана известным психотерапевтом, профессором по социальной педагогике Бернардом Ливехудом (1908–1996). При его участии в 1950-х годах зародилось процессное консультирование как новый вид работы с компаниями, которые в послевоенные годы решили отказаться от авторитарного стиля управления, сделать организации "более человечными".
В настоящее время Адриан Бекман работает в институте IMO (занимается проблемами человеческого и организационного развития), который сам же и основал. Является автором более 10 книг и многочисленных статей по организационному развитию, управлению человеческими ресурсами, вопросам взаимосвязи обучения и развития.