декабрь 31, 2014
"Будущее уже здесь, просто мы его не замечаем. В таких условиях бизнесу очень важно решить, что же делать, чтобы через несколько лет не оказаться за бортом", — рассказывает известный российский бизнес-тренер Тимофей Нестик. Мы беседуем с ним за час до его мастер-класса с алтайскими предпринимателями, которым он должен объяснить, как надо меняться, чтобы быть успешными в ближайшие 10 лет. Среди его клиентов — "Татнефть", "ТНК-BP", "Транснефть", Центробанк, МТС и даже футбольный клуб "Зенит". По словам Нестика, между футболом и бизнесом сегодня, как никогда, много общего: импровизация, конкуренция, непредсказуемый результат. Как это использовать в управлении бизнесом и какие тренды надо учитывать?
Тимофей Нестик.
Анна Зайкова
— У нас в стране есть устойчивое недоверие к долгосрочным трендам, и всем кажется, что россияне идут своим путем. Что российские бизнес и культура очень своеобразны. Но ситуация меняется настолько быстро, что она мгновенно выходит за пределы того, что было для нас привычно последние 10–20 лет.
В прошлом году эксперты провели исследование на основе запросов в Google по поводу следующего года. Оказалось, что больше всего своим будущим интересуются жители Германии, США, Японии. Россия оказалась лишь в шестом десятке. То, что мы не интересуемся завтрашним днем, подтверждают и соцопросы. А горизонт планирования среднего россиянина не превышает пяти лет.
Тем не менее бизнес в России начинает входить во вкус будущего. И если раньше это была черта крупных компаний, то сегодня этим заинтересовался средний бизнес. Например, недавно мы работали с компанией "Инвитро" — независимой медицинской лабораторией. Их собственник — совершенно уникальный человек, который смотрит на несколько шагов вперед. Они первыми в России стали разрабатывать технологию биологической 3D-печати. К 2020 году они планируют напечатать почку.
Если не предпринимать никаких специальных ходов по настройке своих экономических систем и людей, то можно быстро оказаться в ситуации "черного лебедя". Термин рожден Нассимом Талебом. Им обозначают те события, которых большинство из нас никак не ожидает. Долгое время считалось, что "черных лебедей" не бывает. Но появление, например, социальных сетей — это такой же "черный лебедь". Они теперь повсюду. Их так много в разных отраслях, что уже недостаточно раз в год или в три собирать людей на стратегическую сессию. Даже если мы знаем ближайшее будущее, все равно есть что-то, что мы не можем предвидеть. А значит, появляется задача все время быть внимательными к слабым сигналам.
— Каким образом компании реагируют на скорость изменений? Здесь могут быть три варианта.
Одни компании занимаются стратегированием — то есть делают ставку на стратегию. Часто приводят в пример компанию Shell, которая еще с 1970-х генерировала разные сценарии событий, что, как считается, помогало им быть на высоте. Сюда же относится стремление быть впереди других относительно новых трендов.
Второй тип — это игроки. У таких руководителей есть четкое убеждение, что ничего предсказать невозможно, и единственное, что остается, — это пробовать. Это тоже достаточно выигрышная стратегия работы с неопределенностью. Американцы в своей армии используют технологии быстрого научения — там есть форсайт-подразделения, которые предугадывают новые технологии.
Есть техники, которые позволяют быстро проводить совещания и делать выводы. Например, в "Альфа-Банке" есть внутренний НИОКР, где регулярно проводятся стендап-совещания — все собираются, стоя около стены, где отмечен ход проектов. За очень короткое время можно понять, где проблемы и трудности, где команда застряла. Таких техник очень много.
Третий вид поведения — это опора на связи. Он наиболее типичен для российского бизнеса. Здесь на первом месте приверженность. Такие команды сплоченные, они надолго вместе. И за счет того, что они вместе готовы сопротивляться никем не предугаданным ситуациям, они на плаву.
Не так давно я работал со строительной компанией из Перми, где директор уже 10 лет как сформировал свою команду и удерживает ее. Кто-то уходил, но вернулся. И дело не только в том, что он оставил себе 51% акций, а остальное раздал подчиненным. Просто он так строит отношения. Эта стратегия подразумевает постоянное поддержание связей в том числе с теми, кто находится на периферии процессов. И если появляется сигнал грядущих изменений, который сложно интерпретировать, легко набрать нужного человека и спросить, что он думает по этому поводу.
— Один из главных вызовов ближайшего десятилетия — это смена поколений. Сейчас в компании активно приходит новое поколение Y (или, как его еще называют, поколение Миллениум — это люди, которые родились после 1980 года). Скоро придет поколение Z — людей, родившихся примерно между ранними девяностыми и средними двухтысячными.
Понятно, что у них совсем другие ценности. И к этому нужно быть готовыми даже в мелочах. Например, к тому, что поздние Y уже не пользуются электронной почтой — они предпочитают социальные сети. Неслучайно в московском филиале IBM уже несколько внутренних соцсетей для разных задач.
Вообще дело не только в смене ценностей. Мы знаем, насколько быстро распространяется формат удаленной работы. Если заглянуть вперед на 10–15 лет, то очевидно, что большая часть работы, которая пока делается внутри офиса, уйдет в дистанционный формат. Возникают два разнонаправленных стремления. С одной стороны, приходится работать с людьми удаленно и изобретать различные способы контроля и мотивирования. С другой — понятно, что людей надо как-то собирать вместе.
При этом в компаниях, где много онлайн-коммуникаций, люди устали от экранов. Есть острая потребность увидеться лично. И вот это умение найти баланс между очными встречами без затяжных совещаний и удаленной работой — это важно. Причем баланс больше даже психологический, чем инструментальный.
— Руководителям часто кажется, что новые технологии — это железки. Это не совсем так. Новые технологии — это информация. По статистике, половина западных компаний создает внутренние подразделения, занимающиеся сбором информации, через которую можно предугадать потребительский спрос. Часто человек даже не задумывается о чем-то конкретном, но мы знаем, что у него есть деньги, которые он готов на что-то потратить. Вот эти данные позволяют узнать о человеке практически все.
Господство информации меняет принцип работы коллектива в компании. Нам важно управлять знаниями через обмен, а не через генерацию идей в башнях из слоновой кости. Поэтому руководителям нужно создавать сеть обмена знаниями внутри компании. Если мы придумываем новый продукт или услугу, то все чаще надо привлекать к этому людей из разных областей. Поэтому нужны технологии, позволяющие объединять этих разных специалистов.
— У футбольной команды много общего с компаниями. Что такое футбол в терминах бизнеса? Игроки выходят на поле на 90-минутный проект, который развивается в крайне конкурентной среде. В ходе этих 90 минут могут неоднократно меняться установки на игру. Они должны учитывать необходимость импровизации. То, насколько хорошо футболисты дополняют друг друга, становится яркой метафорой того, что происходит в компании.
При этом теперь все видят, что ты делаешь и как ведешь себя на поле или в бизнесе. Как и в футболе, в бизнесе наблюдается высокая конкуренция внутри команды, но за общий результат.
Вообще, футбольное тренерство — одна из наиболее ярких моделей управления организациями в условиях неопределенности. Тренер футбольного клуба должен задолго до матча спланировать состав игроков своей и чужой команды. Перед матчем он должен быстро превратить в слаженное целое имеющийся в его распоряжении набор футбольных талантов. То же самое происходит сегодня с проектными командами: границы таких групп все более расплывчаты и простираются далеко за пределы организации, их состав меняется на 50% в зависимости от стадии проекта и характера решаемых задач, они все более напоминают социальные сети — группы специалистов с низкой сплоченностью и проницаемыми границами, редко непосредственно контактирующих друг с другом, но способных быстро мобилизоваться для взаимопомощи и решения сложной задачи. Как и футбольный тренер, менеджер проекта должен обеспечить взаимодополняемость игроков, в кратчайшие сроки "заточив" их на работу в связках друг с другом.
Наконец, в футболе, как и в бизнесе, важно управление талантами. Можно купить за много миллионов игрока, а он не будет забивать. И понятно, что дело не только в его таланте, но и в том, чтобы суметь вписать его в команду. И вот это умение правильно расставить людей и создать между ними связи — это большой дар не только футбольного тренера, но и руководителя. Можно сманить сильного менеджера на новое направление за хорошие деньги, но через полгода он уходит. Просто потому, что он не смог встроиться в команду — у него другие ценности.
Тимофей Нестик — эксперт в области управления изменениями, развития управленческих команд, технологий анализа совместного опыта и обмена знаниями, организационного форсайта. Выпускник философского факультета МГУ им. М. В. Ломоносова, кандидат философских наук. Старший научный сотрудник Института психологии РАН и психологического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова. Преподаватель программ MBA, DBA и Executive MBA в бизнес-школах РАНХиГС при Президенте РФ, МГИМО и НИУ ВШЭ, а также корпоративных программ бизнес-школы "Сколково".
Автор благодарит за организацию встречи Игоря Панарина, директора алтайского филиала РАНХиГС.