июль 7, 2014
Три с половиной года назад читатели нашего издания назвали уход Владимира Песоцкого из "Алтайсбербанка" одним из ключевых событий года. Состояние банка в момент его ухода и сегодня обсуждается среди чиновников и банкиров, причем оценки "наследства" Песоцкого весьма полярные. Кто-то полагает, что оставленная им просрочка по кредитам вызвана недопустимым риском, на который шел руководитель. А кто-то из клиентов с тоской вспоминает то время: "Раньше мы были партнерами, теперь — клиенты".
Владимир Песоцкий, экс-руководитель "Алтайсбербанка".
Анна Зайкова
Сегодня, когда в правительстве усиленно ищут, как стимулировать инвестиции и усилить в этом роль банков, экс-руководитель банка рассказал о своих подходах к кредитованию инвестпроектов.
— Владимир Филимонович, у "Алтайсбербанка" был опыт кредитования инвестпроектов тогда, когда и ставка по кредитам была высокой, и уровень инфляции такой, что предприниматели просто отказывали инвестировать. Как это начиналось?
— Инвестиционное кредитование начало появляться в Алтайском банке Сбербанка в самом начале 2000-х годов с отдельных точечных проектов, когда Сбербанк России дал нам полномочия кредитовать не на один год, а на более продолжительный период — три – восемь лет. В дальнейшем инвестиционные кредиты, в частности, агропромышленному комплексу заняли более 40% от общей суммы кредитов АПК.
— Тогда об "Алтайсбербанке" говорили, как о придирчивом кредитном учреждении, который требует от заемщика огромный пакет документов. Но объемы кредитования росли. Сейчас, когда все банки декларируют доступность кредитов, объемы падают. Почему?
— То, что происходит сейчас, — общая тенденция банковского рынка. Но это и особенности кредитной политики руководства Сибирского банка Сбербанка. Когда в середине 2010 года я ушел из "Алтайсбербанка", ссудная задолженность юридических лиц составляла 63 млрд. рублей. К концу 2013 года она снизилась до 47 млрд. И мне до сих пор непонятно, для чего Сибирский банк, занимаясь сокращением просроченной задолженности, в то же время сокращал и общий объем кредитования юридических лиц. Тем более что доля просрочки сегодня даже больше, чем тогда.
Да, во многих банках идет изменение технологий и действительно декларируется доступность кредитов. Но декларацией это и остается. Сейчас деньги делают деньги, минуя производство, в этом проблема. Банки получают прибыль, акционеры — дивиденды, а производство остается в стороне, тогда как "Алтайсбербанк" был нацелен на кредитование производства. Падение объемов кредитования — результат новой политики крупных банков. И результат политики местных руководителей кредитных организаций.
— "Алтайсбербанк" в свое время дал кредит на проект "Алтайвагона" по строительству цеха мелкого и среднего литья. Но раньше другие предприятия закрывали свое литейное производство, считая, что на Алтае оно невыгодно. Как и почему вы пошли на это?
— На заводе я бывал неоднократно, имел представление об изготовлении вагонов, о том, что означает для этого предприятия литье. Они тогда привозили литейные изделия отовсюду — из Украины, Польши, это был дефицит, причем литье было не всегда качественное, и все это очень тормозило развитие предприятия. Помню, как ко мне в кабинет пришли все четыре тогдашних собственника, рассказывали о планах и значении такого производства для "Алтайвагона", о том, что присмотрели в Рубцовске брошенный завод и хотели бы открыть там производство литья. Взвесив все "за" и "против", мы решили их поддержать и выдали кредит на создание производства малого и среднего литья.
— Надо полагать, что оборудование у завода было в то время изношено. Каким образом тогда решили проблему оформления залога?
— Не помню, что именно мы брали в залог, но допускаю, что могли частично взять оборотные средства — подвижной состав: вагоны, которые они выпустили. У них тогда до сотни вагонов стояло на заводе — те, которые они доводят до ума, оформляют документацию. Залога у них не хватало, поэтому в дальнейшем мы частично взяли старые здания завода в Рубцовске. А потом убедились, что намерения у них серьезные, они вкладывают в проект и собственные деньги. Вскоре мы участвовали в открытии нового литейного производства.
— С другим крупнейшим инвестором региона — компанией "Алтайский бройлер" — трудностей было, наверное, не меньше. Вам приходилось нарушать инструкции?
— Нет. Все кредитование проводилось в соответствии с действующими на то время инструкциями и регламентами и в пределах предоставленных нам полномочий. Другое дело, что когда мы оценивали залог, мы изучали, насколько он ликвидный и можно ли его реализовать. Вот здесь мы иной раз шли на дополнительный риск.
"Алтайскому бройлеру" мы открыли кредитную линию, они ее выбирали по частям, и, когда залога им не стало хватать, банк пошел на то, чтобы взять старые помещения бывшей птицефабрики. Мы видели, что они зашли на площадку, сносят их и тут же быстро собирают новые птичники. По сути, какое-то время банк был без реализуемого залога. Да, рисковали. Если бы мы на это не пошли, не было бы на Алтае "Алтайского бройлера".
— Когда в регион приходит новый инвестор, у него сначала имущества может не быть, как у того же "Алтайского бройлера". И для любого приходящего в регион нового бизнеса участие банка в инвестпроекте может стать затруднительным. Ваш подход к таким новым инвесторам?
— В случае с "Алтайским бройлером" я знал, что бизнес этого предпринимателя получил хорошее развитие в европейской части страны и его собственники искали регион, куда они могли бы еще войти. Они сотрудничали с Центрально-Черноземным банком Сбербанка, председатель которого как-то сказал мне, что есть толковый предприниматель, который хотел бы прийти и на Алтай, и я стал эту проблему изучать. Поехал в Белгород, посмотрел его объекты, систему производства и сбыта, убедился, что это живое дело.
А кредитовали этот проект мы вдвоем — Центрально-Черноземный банк и Алтайский. Крепко поддержала этот проект и краевая администрация — в создании инфраструктуры, подтягивании дорог. Если бы не помощь, проблем было бы намного больше.
— Крупными заемщиками "Алтайсбербанка" были строительные компании. Однако строительный бизнес считается не самым прозрачным. Если оглянуться назад, то какие критерии при выборе их в качестве заемщиков были главными?
— На самом деле проверить можно все. Да, мы кредитовали и "Алтайкоксохимстрой" Фокина, и "Горизонт" семьи Мудриков, и "Альфа-Инвест" Алферова. Алферова мы кредитовали на приобретение оборудования для устройства набивных свай — он потом этим оборудованием делал фундамент и на своих стройплощадках, и на площадках других компаний. И на этом зарабатывал. Мы даже выдали ему еще один кредит на второй такой же комплекс. Но он, как и многие другие строители, в кризис не смог отдать этот долг.
Почему кредитовали, скажем, Мудриков? К началу кризиса они были нашими клиентами уже восемь лет. С помощью кредитов нашего банка они построили десятка полтора многоэтажных домов в Барнауле, провели реконструкцию завода ЖБИ, завода-полуавтомата по производству керамического камня, газовую котельную, спортзал, где сейчас школа Смертина. В 2004–2006 годах квартиры расхватывали, цены росли. А в середине 2007 года спрос на квартиры рухнул, и у строителей появились финансовые проблемы.
— Когда вы ушли, какой величины достигла просроченная задолженность по кредитам "Алтайсбербанка"?
— По итогам 2010 года банк был третьим по доле просроченной задолженности среди территориальных банков Сбербанка. Когда в головном банке в Москве приняли решение присоединить Алтайский банк к Сибирскому, новое руководство, ознакомившись с положением дел, справедливо, чтобы не отвечать за чужие грехи, дало команду вынести на просрочку все проблемные кредиты, начислить под них резервы из доходов Алтайского банка и показать убытки. Однако с частью проблемных кредитов еще можно было работать, они не числились как просроченные. А к концу года новое руководство разогнало руководителей блока проблемных кредитов и управления кредитования, вместо того чтобы заставить их работать с этими кредитами. Полгода, пока не назначили руководителя банка в Алтайском крае, никто просрочкой в банке практически не занимался.
Затем руководство Сибирского банка стало искать крамолу в делах бывшего "Алтайсбербанка", были привлечены и правоохранительные органы края. Разбирались три года и с сотрудниками, и с клиентами. Один из следователей сказал мне потом: "Надоело на корзину работать". Но имидж злодеев в "Алтайсбербанке" у московского руководства и кое-каких руководителей края Сибирскому банку создать удалось.
Что ж, руководство Сибирского банка могло предъявлять мне претензии в том, что политика банка была рискованной, что мы понастроили банковских зданий. Но руководство Алтайского края не может упрекнуть меня ни в том, что мы кредитовали все отрасли в расширенном объеме, включая АПК, которому никто, кроме "Алтайсбербанка", долгое время не выдавал кредиты, ни в том, что за 19 лет построили 67 новых зданий и реконструировали еще 37 в городах и селах, когда все кругом разваливалось. Причем строили так, чтобы эти здания были лучшими в этом населенном пункте.
— Подход "Алтайсбербанка" при появлении проблем у клиента был довольно щадящим. Может быть, этот подход сегодня устарел? Мы ведь живем в капитализме, и любой банк — коммерческое учреждение...
— Мы старались сохранить бизнес заемщика, чтобы он работал и постепенно рассчитывался с нами. Заключали мировые соглашения, переносили сроки возврата кредитов, меняли графики уплаты процентов, структурировали залоги. И в кризис 1998 года эта тактика себя вполне оправдала. Но последний кризис затянулся, не росли продажи объектов, появилась большая просрочка. А у Сибирского банка Сбербанка действительно подход был другой: проблемного клиента подводить к банкротству, избавляться от просрочки, продавая долг, часто с дисконтом, и дальше судиться по оставшейся сумме. Конечно, производство должника при этом прекращалось.
Об "Алтайском беконе"
— Когда уже после моего ухода предприниматель, который реализовал проект "Алтайского бройлера", решил построить на Алтае свиноводческий комплекс "Алтайский бекон", Сибирский банк рассматривал его заявку год, предъявлял все новые требования к документации, потребовал дополнительные залоги у администрации края. Не рисковал. Недели за две до того, как предприниматель решил отказаться от проекта, я разговаривал с ним по телефону. Он сказал, что ни к одной стройке не подходил с такой готовностью, как к этой, но затянувшиеся требования банка его измотали, и если не будет изменений, он строить не будет. К тому времени подоспел прогноз вступления России в ВТО, и предприниматель отказался, сославшись на этот прогноз.
О разнице подходов
— У Сибирского банка возможности размещения кредитов всегда были выше, чем у Алтайского, — они ведь работали в таких регионах, как Кемеровская область, Новосибирская, Томская, где экономика предприятий гораздо больше. А мы у себя размещали все ресурсы и еще не хватало — даже занимали у головного банка. В 2010 году Сибирский банк отдал центральному аппарату Сбербанка 24 млрд. рублей, которые они не разместили. Мы же в 2010 году 24 млрд. рублей заняли у Москвы, чтобы удовлетворить спрос на кредиты. Если говорить прямо, в Сибирском банке сдерживали кредитование, имея достаточно доходов для содержания банка.
Владимир Филимонович Песоцкий родился в Павлодаре, большую часть жизни прожил на Алтае. Начинал работу в Грязнухинском (ныне Советском) районе в инспекции по сельскому хозяйству. Отслужил в армии (в Ракетных войсках стратегического назначения). В конце 1980-х годов (до сентября 1991 года) работал заместителем председателя крайисполкома, начальником Главного планово-экономического управления. Председателем Алтайского банка Сбербанка России работал с сентября 1991 года по июнь 2010 года.
63 млрд. рублей составляла ссудная задолженность "Алтайсбербанка" в середине 2010 года. К концу 2013 года она снизилась до 47 млрд.