октябрь 27, 2014
В 2014 году в "Форбанке" произошли серьезные изменения. В начале года в состав его акционеров вошли крупные московские инвесторы. А в августе начался процесс смены прописки банка с алтайской на столичную. Таким образом, региональный банк реализует стратегию по превращению в федерального игрока. "Свободный курс" побеседовал со Станиславом Барановым, председателем совета директоров "Форбанка", о том, какие еще изменения ждут банк в ближайшее время.
Станислав Баранов: "Любая сделка - это вопрос доверия".
— Как вы начали присматриваться к "Форбанку" и чем он вас заинтересовал?
— Мы пересмотрели 30–40 банков до того, как добрались до Алтая. И, к сожалению, убедились в том, что у средних и мелких банков в большинстве своем непростая ситуация: страдают качество баланса, его структура, капитал.
"Форбанк" в этом смысле оказался приятным исключением. Банк привлек тем, что он чист и понятен с точки зрения подходов. Здесь у нас не было той основной проблемы, с которой мы столкнулись в других банках, — не было дыр. Мы увидели реальные активы, реальный капитал, реальный бизнес. Соответственно, главным аргументом при выборе в пользу "Форбанка" стало качество активов, его понятная структура и бизнес-подход.
Второй плюс — нам комфортно с бывшими основными акционерами банка. Мы друг друга поняли. Любая сделка — это вопрос доверия. И здесь ответственность и качество исполнения со стороны всех участников — обязательный элемент сделки. Акционеры банка повели себя очень достойно и до сих пор остаются у нас миноритарными партнерами, и мы хотели бы и дальше видеть их в структуре акционеров. Мы понимаем, что это люди, с которыми нам комфортно двигаться вперед. И они имеют авторитет и имя в крае, что для нас тоже важно.
Третий момент — Алтайский край и Барнаул удобны с точки зрения жизненных подходов людей и качества экономики. Люди здесь сохранили нормальные человеческие отношения, и это очень большой плюс. Наконец, здесь здоровая экономика, и мы считаем, что у нее есть перспективы.
Барнаул еще интересен тем, что здесь сложилось оптимальное соотношение качества трудовой силы и затрат на нее. На Алтае можно эффективно развивать бэк-офисные и ИТ-подразделения. Можно формировать команду обеспечения поддержки бизнеса банка, и здесь должен оставаться основной производственный персонал банка. Это поможет существенно экономить на издержках и оперативно реагировать на рыночные изменения.
— Почему вы тогда решили перерегистрироваться в Москве?
— В этом решении есть своя логика. Первое — поскольку у нас в планах строительство федерального банка, то расположение головного офиса в Барнауле не совсем оправданно. В Новосибирске, Краснодаре или Мурманске барнаульскому банку сложнее присутствовать, чем московскому, хотя бы с точки зрения отношения к нему.
Второй аргумент — наш основной штаб в Москве. Плюс в Москве концентрируются основные экономические, финансовые и политические рычаги. И правильнее быть там. Тем более наше будущее развитие предполагает активное взаимодействие с Центральным Банком. Надо согласовывать с регулятором методики, подходы, а это все делается в столице.
— Какие подразделения останутся в Барнауле?
— Первое — это Сибирский филиал. Это будет центр управления по Сибири, где мы планируем активно развиваться.
Второе — мы хотим оставить в Барнауле целый ряд подразделений головного офиса, которые будут обеспечивать деятельность банка. Очевидно, что здесь будет бэк-офис. Мы хотим организовать технологию таким образом, чтобы обеспечить в рамках деятельности головного офиса и его подразделений единообразные стандарты и подходы. И вопросы управления технологиями должны решаться здесь. Потому что мы понимаем, что в Барнауле есть персонал, коммуникации и материальная база.
Здесь же остается централизованное ИТ-подразделение. У нас амбициозные планы по технологическому развитию. Мы понимаем, что современный банк эффективен только тогда, когда правильно управляет издержками и технологиями. То есть когда внедряет самые современные стандарты.
Мы переживаем тектонические сдвиги с точки зрения технологий, в том числе банковских. Это кардинально скажется на бизнес-подходах, технологиях и в целом банковской системе. Простая статистика: 30% клиентов одного из крупнейших банков США в возрасте до 30 лет ни разу не были в отделении банка. То есть идет речь о том, что современные технологии изменяют сервисные подходы. Принципиально важен подход банка — использование самых современных технологий обслуживания.
Всякие мраморные помпезные офисы — это умирающий формат. Банки все больше будут смещаться в сферу удаленного дистанционного сервиса.
Наверное, для нынешнего "Форбанка" это не первоочередная задача, но мы понимаем, что банк должен формулировать свою перспективную стратегию, опираясь на задачи технологического развития. Это не самоцель, а возможность снижать издержки на единицу транзакции и тем самым удерживать конкурентную позицию на рынке.
— Весной в интервью "СК" член совета директоров банка Андрей Макулов рассказывал, что "Форбанк" готовит новую стратегию, в основе которой будет лежать новая для российского банковского рынка идея. В чем она заключается?
— Мы хотим ориентировать наш сервис на кредитные кооперативы. Если мы посмотрим европейский опыт, то увидим, что там кредитные кооперативные банки показали очень устойчивый рост и хорошие результаты на протяжении длительного периода. Изначально они формировались как банки поддержки сервиса кредитной кооперации.
Сегодня нельзя сказать, что кредитная кооперация в России совсем состоялась, но она присутствует как важный и активный участник рынка.
Мы ориентируемся и на гражданские потребительские кооперативы, и на сельские. Мы хотели бы предложить такую операционную модель деятельности банка, которая бы позволила получить кооперативам доступ к удаленному банковскому сервису, осуществлять от имени банка платежный сервис, зарабатывая на этом комиссию. С другой стороны, мы видим, что кредитная кооперация нуждается в финансовых продуктах, которые может обеспечить только банк. В частности, пластик, открытие счетов для пайщиков-физлиц, совместные программы по кредитованию клиентов, рефинансирование портфеля займов, финансирование кассовых разрывов и так далее. Есть еще целый аспект сервисного бизнеса, который банк может предоставить кооперативам.
Кооперативы сейчас оказались в условиях, при которых существенно возрос уровень требований к ним с точки зрения представления отчетности, задач по оценке рисков портфелей займов, соблюдению 115-ФЗ, по защите персональных данных и так далее. В общем, возникает большой объем задач, которые кооперативам в нынешнем виде сложно выполнять. В этой связи банк может оказать достаточно большую помощь и с точки зрения аутсорсинга, и в обучении по любому из этих вопросов.
Важный момент в нашей идее — мы хотели бы не просто оказывать сервис, но и чтобы кооперативы были участниками банка. У нас с действующими акционерами есть понимание, что привлечение кооперативов либо пайщиков кооперативов в состав акционеров — это нормальная перспективная возможность для роста капитала банка. Соответственно, на этом этапе мы изучаем перспективные подходы и готовим необходимые решения для привлечения кооперативов к активному взаимодействию с банком в рамках существующей структуры.
— Насколько велик этот рынок?
— Сейчас в России несколько тысяч кредитных кооперативов. Общий объем активов кредитной кооперации — более 70 млрд. рублей. У них сейчас более 1 млн. пайщиков. Это уже серьезное движение на финансовом рынке РФ, и оно будет развиваться дальше.
— То есть они будут вашими агентами?
— Они будут продолжать осуществлять свой бизнес. Наша задача на первом этапе — предоставить им сервисные функции. На втором — стать для кооперации ресурсообеспечивающим банком.
Можно говорить и о третьем этапе. Кооперативное движение понимает, что ему надо самоорганизовываться с точки зрения формирования фондов взаимной помощи. В этом смысле банк может стать важным системообразующим звеном для обеспечения поддержки кооперативов.
— При этом банк не будет отказываться от собственных офисов?
— Конечно. Сейчас никакого конфликта с кооперацией нет. Потому что пока мы не пересекаемся ни по рынкам, ни по клиентам, ни по территориям. В перспективе мы имеем в виду, что если наша идея с кооперативами сработает, то можно будет говорить о том, чтобы ограничивать активность банка на других рынках и повышать его специализацию на работе с кооперативами.
— Когда начнете реализовывать новую стратегию?
— Процесс уже запущен. Сейчас готовится операционная модель. Дело в том, что мы не хотели бы стартовать вхолостую. Сначала надо отработать технологию, которая в том числе включает в себя нормативные нюансы. К концу октября мы выдадим первый драфт бизнес-плана для доклада акционерам и обсуждения с кооперативами, с которыми есть взаимный интерес. Стоит задача до конца года утвердить операционную модель, определить бюджет и уточнить стратегию.
— Андрей Макулов говорил, что в течение трех лет планируется привлечь в капитал банка до 3 млрд. рублей. Эти ориентиры остаются в силе?
— Да, наши амбиции сохраняются. Мы уже оказали банку помощь на 190 млн. рублей. Сейчас работаем над еще одним шагом по увеличению собственного капитала банка. Ближайшая цель — капитал в 1 млрд. рублей. Планы по развитию бизнеса должны быть обеспечены ростом капитала. Сейчас у нас есть запас капитала, и по мере роста бизнеса мы будем его увеличивать.
— За счет каких источников?
— У нас 14 акционеров. Они разделяют те идеи, которые мы сейчас обсуждаем. Соответственно, у них есть возможности для увеличения капитала банка. Плюс мы открыты для новых инвесторов. Мы понимаем, что времена междусобойчиков прошли. Банк — это открытое акционерное общество, где много акционеров.
— Вы также планировали привлекать иностранных акционеров.
— Это обсуждалось как раз в рамках работы с кооперативами. В свое время наша команда неплохо поработала на международных рынках капитала. Мы совокупно привлекли за границей в российскую экономику более 9 млрд. долларов. В этом смысле у нас есть опыт и сложившиеся отношения с иностранными участниками. Я думаю, эта дверь точно не закрыта. Фонды, которые специализируются на банках и кооперативной тематике, есть, и они заинтересованы в развитии бизнеса. В самое ближайшее время, как только снизится напряженность, мы будем готовы начать предметный разговор с ними.
— Насколько мне известно, для развития филиальной сети вы планировали купить часть бывших офисов "Собинбанка"?
— Не совсем купить — мы "подхватили" персонал, помещения, клиентов закрывавшихся отделений "Собинбанка". Мы уже открыли два своих отделения на базе бывших офисов "Собинбанка" — в новосибирском Академгородке и в Барнауле. Решение себя оправдало — это выгодно. И мы продолжаем развиваться в регионах. В октябре открыли офисы в Уфе и Смоленске. Идет работа над офисом в Вологде. Наши акционеры говорят, что есть возможности по выходу в Санкт-Петербург. Это тоже интересный для нас рынок.
— Чем для нас чревато отключение от системы SWIFT, о котором говорят в последнее время?
— Это было бы очень неудобно. Но не более того. SWIFT — это средство доставки, подтверждения и исполнения поручения. Понятно, что бэк-офисы крупных банков заточены на использование SWIFT. Эта технология — одна из наиболее разработанных, продвинутых и активно используемых. Катастрофы от ее отключения не будет. Возможно, в этом вопросе вернемся к технологиям 15–20-летней давности. Но остановки в работе не произойдет.
О бренде
— Да, мы изменим название. У нас было открытое акционерное общество, а будет просто акционерное общество "Форбанк" (смеется). В остальном нас вполне устраивает название. Изменили только английский вариант. Раньше он был написан как Forbank, что звучало как "для банка". Сейчас мы стали писать Forebank, что созвучно с "forecast" или "forward", что переводится соответственно как прогноз, предсказание или первый, передовой, в авангарде. То есть здесь уже заложен месседж, что мы банк будущего.
Об отзывах лицензий
— Я уверен, что у Банка России нет задачи сократить количество банков до определенного уровня. Задача — очистить систему. И есть от чего. В банковской системе на самом деле есть проблемы, которые связаны с нарисованным капиталом, некачественными активами, схемами в бизнесе.
С точки зрения подходов регулятор выполняет свою функцию. Плохо, что все это сейчас обострилось, когда происходящее накладывается на экономическую ситуацию в целом.
О санкциях
— В чем основная проблема наших финансовых рынков? В том, что фактически отсутствует внутренний рынок долгосрочного капитала. Для реализации серьезных и по-настоящему перспективных проектов, рассчитанных на 10–15 лет, экономике и банкам необходимы длинные деньги. В России рынка таких денег в принципе нет, а значит, к сожалению, нет и альтернативы долгосрочным зарубежным заимствованиям.
Уход иностранных участников усилит дефицит на рынке долгосрочного капитала.
Станислав Геннадьевич Баранов родился в 1971 году в Омской области. Среднюю школу окончил в Москве. Окончил Московский институт управления. Банковскую карьеру начал с должности операциониста в омском филиале одного из банков. Какое-то время работал дилером на рынке межбанковских операций, на рынке мягких валют, занимался проблемными кредитами. В 2000 году пришел в "Россельхозбанк" — стоял у его истоков. Здесь работал до 2010 года, после чего с партнерами основал фонд прямых инвестиций "Агростандарт". Женат, есть сын. Хобби — работа. "Мне это действительно доставляет удовольствие, — говорит Баранов. — А в свободное время, например, недавно подсел на игру World of Tanks. Превратился в яростного фаната, хотя стало не хватать на это времени".