март 3, 2015
В Барнауле работает предприятие, которое выпускает продукцию по заказу "Ашана" и сотрудничает с крупнейшими региональными, федеральными и международными торговыми сетями, поставляя им товары хозяйственного назначения из пластмассы. Но широкой публике о нем известно мало. Тем интереснее было пригласить на первую в этом году встречу в рамках проекта "Школа успеха" генерального директора компании "Мартика" Виталия Смокотина. Сегодня мы публикуем фрагмент выступления этого бизнесмена перед молодыми предпринимателями и его ответы на вопросы слушателей.
Виталий Смокотин встретился с молодыми предпринимателями.
Дмитрий Лямзин, altapress.ru
— Компания "Мартика" была основана в 1999 году, — начал Виталий Смокотин. — До этого момента на нашем рынке была представлена продукция в основном иностранных производителей — Турции, Польши и т. д. Но кризис 1998 года способствовал тому, чтобы импортозамещение стало актуальным, как и сейчас. На волне этой тенденции и возникла наша компания.
Начинали мы с аренды оборудования на "Алтайском моторном заводе". В компании было три участника и двое рабочих. Учредители практически сразу разделили сферы ответственности. Один отвечал за производство, второй — за финансовый учет и отчетность, ну а я — за всю коммерческую составляющую. Плюс, поскольку идея организации такого бизнеса была моя, мне доверили стать генеральным директором.
Первые два года были достаточно сложными. Это была проверка на прочность. И мы выстояли: за первую зиму заняли рынок Барнаула, весной начали поставки в Новосибирск. На "АМЗ" нам уже не хватало оборудования. Затем начались поставки в другие города Сибири и на Урал. Примерно в 2003 году "Мартика" стала отгружать продукцию в Москву. На тот момент мы дополнительно арендовали мощности на заводе "Геофизика". Потом была и третья арендованная площадка.
В определенный момент нам поступило предложение по приобретению цеха на "Барнаульском станкостроительном заводе". Там мы начали развивать производственную площадку с современным оборудованием, а от арендованных цехов отказались.
Сейчас в компании работают более 650 человек. Если в начале работы объем производства составлял 500 кг полимерного сырья в месяц, то на сегодняшний день — около 600 тонн в месяц. Также у "Мартики" есть филиалы в Ростове-на-Дону и Нижнем Новгороде, которые занимаются продажами. Мы ведем поставки в Украину, Казахстан и Белоруссию. В 2013 году мы решили, что пора выходить на рынок Западной Европы. Была командировка в Венгрию и Германию, и мы поняли, что уровень производства "Мартики" ничем не хуже западного. Переговоры с потенциальными европейскими партнерами шли в позитивном ключе. Сегодня в силу политических событий переговоры, скажем так, стоят на паузе.
— Я окончил университет по специальности "Финансы, кредит и денежное обращение". Когда я учился, управлять, собственно, было нечем. Были только коммерческие киоски. И читать Питера Друкера нужды не было. Когда начинаешь бизнес, руководствуешься интуицией. А уже потом, когда компания развивается, штат растет и т.д., тогда понимаешь, что нужны четкие правила. Я не скрываю, в 2003–2004 годах мы находились в управленческом кризисе. И понимали, что надо что-то делать. Начали ходить на семинары, бизнес-тренер Лев Миникес провел в нашей компании сессию стратегического планирования (впоследствии он стал председателем совета директоров "Мартики"). Мы воспрянули, решили, что у нас все теперь получится. Лев Миникес уехал, и у нас, как это бывает и у многих, через пару месяцев руки опять опустились. А все наработки с сессии стратегического планирования ушли в нижний ящик стола. Но через год я эти наработки поднял. И понял: все же это то, что надо.
— После вуза я полтора года проработал в компании "Хелми" менеджером по поставкам аналогичной продукции. Я работал со многими нашими сегодняшними конкурентами. Знал их слабые и сильные стороны. Понимал, что самый лучший поставщик — это тот, кого я, как менеджер по закупкам, вообще не вспоминаю никогда. Безусловно, без опыта работы в "Хелми" попасть на рынок было бы чрезвычайно сложно. И сейчас я тоже придерживаюсь принципа: "Чем меньше о нас говорят наши клиенты, тем лучше мы работаем".
Когда выходили на рынок Барнаула, мы уже имели представление о популярности тех или иных позиций, об их качестве. Мы тонко чувствовали спрос. Изначально "Мартика" работала не с магазинами, а с оптовиками. Опт тогда был очень силен. Затем вышли на оптово-розничные компании. Вообще, попасть туда в те годы было гораздо проще, чем сегодня. И критерии к поставщику и его продукции были просты: качество поставок, эстетика, цена, система скидок, ассортимент.
Сейчас роль оптового звена снижается, на первое место вышла сетевая торговля. Мы достаточно своевременно это поняли и начали работать с крупнейшими региональными, федеральными и иностранными сетями. На данный момент во всех крупнейших сетевых компаниях представлена продукция "Мартики". А для "Ашана" мы делаем продукцию под их собственной торговой маркой.
Добавлю, что если раньше вопрос о вхождении в опт или торговую сеть мог решиться за один день, то сейчас для вхождения в "Ленту" мы вели переговоры с этой компанией года полтора. Чтобы попасть к менеджеру по закупу, например, в "Ашан", нужно 10 или 15 раз туда приехать и по два-три часа ждать.
— Опускание и поднимание рук — это перманентное состояние любой здоровой личности. Я нормальный человек, и у меня периодически руки то опускаются, то поднимаются. Лучший отдых — это смена деятельности. Я уже примерно год не могу выстроить нормальный режим и график тренировок, но скажу, что лучше спортзала, лучше физической активности ничего нет. На тренировке мозг сразу переключается, и ты в состоянии остановить внутренний диалог. Плюс чтение книг. У меня в жизни была одна очень сложная ситуация. И в то время мне в интернете попалась книга "Семь навыков высокоэффективных людей". Я ее заказал, прочитал. Руки поднялись! Я после этого заказал в издательстве порядка 50 экземпляров этой книги, всем ее дарил.
— Это один из китов управления. Начинать планирование нужно с себя. Я последние года четыре использую методологию GTD. Чтобы понять, что это такое, достаточно прочитать книгу Дэвида Аллена.
Если говорить в целом о планировании в компании, то все начинается со стратегии. У нас есть группа стратегического планирования, которая раз в год проводит сессии. Формируется стратегический план. Планирование в компании — это и бюджетирование. Без него в наше время жить практически невозможно. Бюджетный процесс у нас начинается в августе каждого года и заканчивается 25 декабря. На сегодняшний момент мы в бюджете идем достаточно ровно. За исключением отдельных моментов. Например, один из банков, с которым у нас заключено соглашение, не делает то, что обязан сделать, — не выдает кредит. Соответственно, у компании возникла угроза кассового разрыва.
Составная часть бюджетирования — это планы по поступлению денежных средств, планы по отгрузкам продукции, по доставке и т. д.
— Через пять лет "Мартика" в России входит в пятерку крупнейших компаний такого профиля, но переместилась с пятого места на третье. Она поставляет продукцию в страны Евросоюза, имея свою рыночную долю. Она строит еще один завод в европейской части России — в свободной экономической зоне "Алабуга" или в Калуге. А центральный офис "Мартики" готовится к переезду в Подмосковье.
— Делегирование — это больная тема. Руководитель — это не тот, кто крутит педали сильнее всех, а тот, кто приводит усилия других к общему знаменателю. Самая большая проблема руководителя — перестать крутить педали. Очень редкий руководитель может от этого отречься. У меня это получилось году в 2006-м. Делегирование при отсутствии контрольных функций и мотивации того, кому передаются полномочия, бессмысленно. Важно понять для себя: кому, сколько и что вы делегируете.
Теперь насчет подбора команды. Здесь вам учебники не помогут. Сначала придется пройти через собственные ошибки. Как говорил Мао Цзедун: "Совершение ошибок — единственная возможность для выработки правильной линии". Да, в нашей компании были и случайные люди, и те, кто приносил какой-то ущерб. Все было. Когда подбираешь команду, нужно просто понимать, что конкретно этот человек будет делать. Вторая часть: как я пойму, что он делает это хорошо. То есть нужны критерии его оценки. Просто сядьте и напишите это на бумаге.
Лучше принимать в компанию человека, уже поработавшего на этом рынке. Со знакомыми, друзьями и родственниками, принятыми в бизнес, потом придется расстаться. Это однозначно. И здесь каждый выбирает сам — дело или дружба.
Кроме того, слушайте свою интуицию. Смотрите, как человек разговаривает, как смотрит, какие у него глаза. Понимаете, эти невербальные вещи подсознательно вам очень много говорят. Интуиция — это ваш опыт, который вы не можете познать. Верьте своему впечатлению. Без этого никак.
Ну и будьте готовы, что сразу команду не подобрать. Мы рождены в российском обществе, для него характерен достаточно низкий уровень способности к совместной деятельности. На Западе люди начинают сразу работать. В России люди месяца два только друг к другу подозрительно присматриваются. Потом худо-бедно начинают работать. Хотя, я заметил, для современной молодежи это менее актуально, чем для людей старшего возраста. И это радует.
1999 год. Разработаны и выпущены на рынок первые пять изделий, арендованы два термопластавтомата на "АМЗ".
2002 год. Впервые закуплены в собственность новые термопластавтоматы.
2003–2004 годы. Открыты филиалы в Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону.
2004 год. Куплен в собственность компании и реконструирован производственный цех площадью 5500 кв. м на территории 2,5 га.
2005 год. Создан собственный отдел дизайна и разработок.
2006 год. Внедрены корпоративное управление и регулярный менеджмент.
2011 год. Начаты экспортные поставки продукции.
2012 год .Освоена технология выдува, начат выпуск фляг емкостью от 20 до 100 литров, на территории компании построен дополнительный производственно-складской корпус площадью 3800 кв. м.
2014 год. Интегрированная система менеджмента качества компании сертифицирована на соответствие требованиям стандартов ISO 9001:2008 и ISO 14001:2004.
С самого начала мероприятия зацепила фраза о том, что предприятие "Мартика" выстроено по классическому учебнику менеджмента. Было крайне интересно узнать, как зародилась сама идея создания компании, первые шаги ее развития и становления. Встреча получилась интересной, непринужденной, звучало много вопросов от участников проекта, и, что особенно радовало, спикер никого не оставил без внимания, каждый получил развернутый ответ. Виталий Владимирович следует принципам планирования и менеджмента в развитии не только бизнеса, но и своей личности. Запомнились эффективные средства от разочарования, от состояния, когда опускаются руки, — спорт и чтение. Особую рекомендацию получило творение Стивена Кови "Семь навыков высокоэффективных людей"... Очень приятно, что такие интересные и многогранные люди являются клиентами "Билайн Бизнес". Мы рады вносить свой вклад в их успешное развитие.