декабрь 2, 2016
Очередным гостем "Школы успеха" на базе ИД "Алтапресс" стал Виктор Яшкин, гендиректор холдинговой компании "Барнаульский станкостроительный завод" (БСЗ). Яшкин пришел в гости к молодым предпринимателям накануне 75-летнего юбилея предприятия. Altapress.ru записал самые интересные высказывания спикера.
Виктор Яшкин стал гостем "Школы успеха".
Олег Богданов, altapress.ru
Почему я пришел на станкостроительный? На войне мой отец был старшим мастером, ремонтировал оружие: пушки, гаубицы. Он был очень хороший слесарь. По окончании войны он устроился на завод № 17 (так раньше назвался станкостроительный. — Прим. altapress.ru) и всю жизнь проработал здесь. Я воспитывался в районе, где в основном проживали заводчане. Моя мама тоже работала на станкостроительном. Мы его всегда называли "наш завод". Когда я поступал по настоянию отца в техникум, то выбрал машиностроительный. Вообще я поступал на обработку металлов фрезой, но попал на котлостроение. Поэтому по окончании пришел на котельный завод. Но сразу понял, что это не мое. И тут меня призвали в армию. А когда вернулся, решил пойти на станкостроительный. Я там всех знал. И меня мальчишкой взяли техником-конструктором, которых тогда не хватало.
Я сразу понял, что надо дальше учиться. Поступил в политехнический институт на "металлорежущие станки и инструменты" — ту специальность, которую хотел. Учился на вечернем, в 1978 году получил диплом с отличием по специальности "инженер-механик".
А потом мне повезло. Председателем ГАКа тогда был Петр Сергеевич Кулагин, директор Барнаульского станкостроительного завода. А я был первым за долгое время вечерником, который получил диплом с отличием. Приехал после защиты домой, а уже через два часа меня вызвали в приемную к Кулагину. Звучит как в сказке, но так и было. Он мне предложил должность замначальника пульного цеха. Через четыре года меня назначили начальником цеха по производству электроталей. Потом стал директором инструментального производства. А в 1994 году — заместителем генерального директора по маркетингу.
Это были самые тяжелые времена. Началась перестройка. После распада СССР страна стала маленькой. Сократился гособоронзаказ. Надо было принимать меры. Мне удалось уговорить Петра Сергеевича, что нужно начинать производить другую продукцию. А так как мы хорошо умеем делать патроны — искать других заказчиков, кроме силовых структур. Я понимал, что надо развивать тему спортивно-охотничьих боеприпасов. Когда изучил рынок, то понял, что нужно выходить за рубеж.
Честно скажу, надо мной тогда подтрунивали. В 1995 году мы впервые с коллегой поехали на выставку в Нюрнберг. Когда приехали, то ошалели от стендов. А у нас было три патрона на обычной картонке. Домой вернулись под впечатлением. Но здесь над нами смеялись: "Ну что — съездили за границу? Много заказов привезли?" И Петр Сергеевич сказал: "Министерство обороны было, есть и будет". Но мое упорство, характер и впечатления от увиденного заставили поверить и доказать, что надо выходить на зарубежные рынки.
Мы начали заниматься разработкой новых видов боеприпасов. Буквально в течение двух лет создали 15 модификаций патронов. Мы продолжали ездить на выставки, но только на третий год привезли мало-мальский контракт с болгарами. Вернулись очень гордые. Выполнили все в сжатые сроки. И какое же было разочарование, когда болгары отказались от контракта. Нам остался задаток, потом еще лет пять мы распродавали эти патроны с болгарским клеймом.
Постепенно мы примелькались на выставке со своей непосредственностью, и с нами стали разговаривать. На четвертый год мы уже привезли несколько заказов. Стали уделять очень большое внимание разработке новых видов боеприпасов. Нас начали узнавать, стали прислушиваться. Мы посещали крупнейшие мировые выставки.
Мы выпускаем более 150 модификаций патронов. Сейчас нас очень хорошо знают на рынке. Но не всегда все было гладко. Тогда, в 1990-е, ситуация становилась все тяжелее с каждым годом. Госзаказ свели до минимума. Денег не было. По заказам государство не рассчитывалось. А потом платило казначейскими обязательствами, которые приходилось продавать за бесценок, потому что были нужны оборотные средства.
Я считал, что самое тяжелое — это уговорить человека остаться сверхурочно или в выходной. Но вы не представляете, насколько трудно сказать человеку: "Батя, иди сегодня домой — работы нет". Поэтому голова постоянно работала, чтобы исключить такие моменты. Я не без гордости скажу, что за все время этих перестроек завод ни на один день не остановился. Да, были неполные рабочие недели. Но чтобы остановились — никогда.
Тогда нам пришла правильная идея — разделить завод на предприятия. Мы уже начали развивать гражданские виды продукции, но все было в одном предприятии. Работал единый конструкторский отдел. Было производство товаров народного потребления, промышленное и т. д. На их базе мы решили создать отдельные юрлица.
Многим казалось это абсурдным. Я тогда был исполнительным директором, мне было тяжело убедить коллектив, что это единственный путь, который может нас спасти. Но наша взяла. Конечно, где-то мы ошиблись — потом поняли, что намельчили. Но постепенно пришли к текущей структуре. Главное, что мы сохранили управляемость предприятия. И когда мы все разделили, то увидели, что патронному заводу стало легче дышать.
В холдинговой компании оставили только отдел кадров, охрану, уборщиц. Даже транспортный отдел и столовую сделали самостоятельными и пустили в свободное плавание. Однако после разделения всех служб у нас осталось 700 невостребованных человек — они пошли под сокращение.
Когда я стал директором, задолженность по зарплате составляла ровно 12 месяцев. И эту проблему тоже надо было решать. Зато сегодня заработная плата из года в год повышается. Представляете, до 2005 года у нас даже крыши нормальной не было в цехах. Поэтому первые деньги, которые мы начали зарабатывать, пустили на то, чтобы людям на голову ничего не падало. И сегодня они работают в комфортных условиях.
Мы сохранили практически все наши производства. И знаете, выжили в первую очередь предприятия, которые были основаны на традиционных направлениях станкостроительного завода. А, например, производство товаров народного потребления умерло. Почему? Из-за границы поступало много импортных товаров. А отечественное бытовое оборудование недотягивало по качеству. И при этом было дороже.
Сегодня в России шесть патронных заводов, и все они работают. Если посмотреть по объему производимой продукции, то 35% приходится на Барнаул, 28% — на Тулу, 19% — на Ульяновск, остальное распределено между другими заводами.
Почему это стало возможным? Когда во время войны эвакуировали заводы, то сюда перевезли лучших специалистов. В Барнаул приехали очень грамотные и ответственные люди. И из года в год передавалось их отношение к работе. Общее дело воспринимается как свое. Я 45 лет работаю на заводе и захватил тех, кто приехал сюда в годы войны с первым эшелоном. Более порядочных людей я в жизни не встречал.
Очень многие заводы "подъела" приватизация. Я считаю, что Петр Сергеевич Кулагин был честнейший человек. Он так выстроил приватизацию, что у нас никто не может просто взять и продать завод.
Сегодня наше предприятие единственное сертифицировало производство механизмов для работы в атомной промышленности. Мы единственные, кто выпускает грузоподъемные механизмы по взрывобезопасным требованиям. Например, для шахт.
Узким местом на патронном заводе были упаковочные операции. Приходилось выводить экономистов, бухгалтеров, технологов (до 50 человек) на упаковку патронов по коробкам. Это назвалось "отправить на прорыв". Была задача автоматизировать процесс. Я как-то оказался на "Алтайвитаминах" и увидел, как тюбики автоматически укладываются в упаковку. Я Христом Богом выпросил у Юрия Антоновича Кошелева (директора предприятия. — Прим. altapress.ru) одну такую машину. Мы ее выкупили, разобрали и переделали под себя. Это был первый прообраз упаковочной линии. Сегодня мы упаковываем продукцию на нашем же оборудовании.
Я люблю ездить по заводам. Больше, чем по выставкам. И всегда смотреть, как делают, что делают и на чем делают. Нас хорошо знают, и мы всегда стараемся попасть на предприятия.
Санкции, конечно, влияют. Например, у нас есть проблемы с комплектующими, которые мы раньше покупали во Франции и Бельгии. Теперь нам пришлось обратиться к другим поставщикам. Правда, расходы выросли. Что касается поставок в другие страны: мы работаем с бизнесом, а не с государством. Хотя власти нам тоже могут создать проблемы. Например, нашим поставкам закрыли транзит через Германию. Нам приходится возить дальше и дороже. Но наши зарубежные партнеры заинтересованы в дальнейшем сотрудничестве. Поэтому какие-то издержки перекладываем на себя, какие-то — на партнеров.
Очень большую тревогу вызывает качество специалистов. Ребята приходят с гонором, все хотят сразу получать большую зарплату. Фактически 99,9% приходится переучивать. И нужно два-четыре года, чтобы человек начал что-то понимать. Люди приходят и просто не умеют читать чертежи. И это инженеры!
Руководитель обязательно должен любить деньги. Потому что он должен понимать, что его заработок зависит от того, как сработает предприятие. Человек, который не любит деньги, никогда не станет хорошим специалистом.
Где мы берем кадры? Растим у себя. У нас в топ-менеджменте только два человека пришли извне. Мы ввели такое правило, что каждый руководитель готовит себе замену. У меня она тоже есть. Поэтому у нас основные позиции занимают свои же воспитанники.
За 10 месяцев этого года мы потратили на социально значимые мероприятия 85 млн. Что это дает? Сегодня 40% сотрудников — это молодые люди до 35 лет. Молодежь как никто другой чувствует к себе расположение. У нас на заводе есть трудовое соревнование, есть доска почета. Примерно 80% людей на ней — это молодежь. А это значит, что деньги мы тратим не зря. И, поверьте, я получаю от этого огромное удовольствие.
Сегодня мы сделали патрон, который пробивает броню БМП. Еще 10–15 лет назад такое было невозможно.