февраль 16, 2017
"Алтайский завод прецизионных изделий" был создан на базе цеха моторного завода и за 25 лет прошел путь, который мировые лидеры освоили за столетие. На старте предприятие производило продукцию, разработанную в начале XX века. А сейчас это один из лидеров на рынке современной топливной аппаратуры для дизельных двигателей. Председатель правления АЗПИ Виктор Герман был спикером очередного заседания "Школы успеха" и рассказал, как он к этому шел.
Виктор Герман стал гостем "Школы успеха".
Анна Зайкова, altapress.ru
После школы я начал работать на сборочном конвейере моторного завода слесарем-сборщиком. Через полтора года меня, 18-летнего, назначили мастером, еще через три месяца — старшим мастером. И три года подряд я был лучшим старшим мастером нашего министерства.
Начинал я работу рано: в семь уже был на заводе, оставался иногда до двенадцати-часу ночи. Это мой распорядок дня с молодости. К 1970 году, в 22 года, я был начальником участка. В подчинении у меня было тогда 360 человек, большинство — старше меня.
В 1986 году меня бросили на прорыв — назначили начальником цеха топливной аппаратуры № 2 моторного завода. Сегодня это называют "кризисный управляющий". Но сейчас задачи другие — все распродать. А тогда надо было вытащить "за уши" и поставить производство на твердые рельсы. Так что практики к моменту создания на базе цеха завода у меня было очень много.
Я тогда уже понимал ущербность советской системы. Внизу мало инициативы: есть план — давай выполняй. За качество боролись только лозунгами, рычагов не было. А я считал, что надо заниматься качеством. Потом, в начале 1990-х, выяснилось, что мы производили продукцию, которая разработана еще в начале XX века, где-то после Первой мировой войны. По конструкции мы отставали от мировых образцов лет на сто, по технологии это был, можно сказать, каменный век.
Одним из моих учителей был начальник главка Министерства сельскохозяйственного машиностроения СССР Георгий Пантелеймонович Войтецкий. Все дизельные заводы сельхозмашиностроения, в том числе заводы топливной аппаратуры, были в его подчинении. Человек-махина. Во время войны он работал начальником производства на тракторном заводе в Челябинске — городе, который в те годы получил второе неофициальное имя "Танкоград".
Он приходил вечером, часов в десять. Мы с ним обходили завод, смотрели, где узкие места. Мне вообще руководители той военной закалки много чего дали. Они всегда работали в режиме аврала, стресса второй половины 1941 года, а это значит, что они умели быстро принимать точные решения. Ошибка могла привести к провалу. А за провал в военные годы ставили к стенке.
В конце 1980-х у нас на заводе появилась делегация частной компании из США Ambac International. В то время она сотрудничала с Министерством автомобильного и сельхозмашиностроения СССР. В Казахстане собирались построить тракторный завод, а американцы должны были изготовить топливную аппаратуру для двигателя. В очередной их приезд в министерство им сказали: все наши предприятия перешли на самофинансирование, на Алтае есть завод, езжайте туда и договаривайтесь, у них теперь свои деньги.
Так у нас появился Боб Ишервуд, отец нынешнего вице-президента Ambac Int. Роберта Ишервуда. Он в принципе не желал работать с государственными заводами, и на него, конечно, произвело впечатление, что мы были частным предприятием, — в крае у нас свидетельство о собственности № 1.
Он в нас поверил — может быть, потому, что был юрист, а не технарь. Правда, когда он приехал во второй раз, то привез своего технического директора. Я видел перекошенную физиономию этого человека, когда он посмотрел наше производство. Думал — все, больше не приедут. Но нет. Начали работать. Случай, он свою роль играет.
После этого мы выстроили новую технологию, купили несколько прецизионных станков в Швейцарии и Швеции, сделали новый тип распылителей. И у нас сразу получилось очень хорошо. Так в 1994 году мы от большой, очевидно, наглости, имея на старте практически нулевое качество, шагнули в США. Это был наш первый рывок во внешний мир, на внешний рынок.
Сейчас мы выпускаем для Ambac 59 модификаций распылителей и три модификации гидромеханических форсунок. Роберт Ишервуд сказал, что с АЗПИ у его компании самые лучшие деловые отношения за более чем сто лет их работы. А начинали всего с двух модификаций распылителей и одной — форсунки.
Что представляет собой наш продукт? В начале 1990-х в наших экономических правительственных кругах такие продукты называли мехатроникой: симбиоз механики и электроники. А сейчас мы добавили к нему нанотехнологии. Точность в этой области — доли микронов. Выше не бывает ни в авиации, ни в ракетной технике, ни в какой-либо другой отрасли.
Последние разработки АЗПИ — семейство топливоподающих аккумуляторных систем нового поколения Common Rail, у нас это называется Altay Common Rail System. Это электронно управляемые системы, которые командуют и двигателем, и топливной аппаратурой, что позволяет достигать высокой экономичности и экологичности. Без этой системы двигатель никогда не достигнет стандарта "Евро-4, 5, 6".
Чтобы вы поняли, чего мы достигли в области качества, расскажу историю. С 2011 года мы изготавливаем и поставляем распылители по заказам компании R. Bosch GmbH, всего 39 модификаций. А года два назад компания выдала нам задание: сделать реинжиниринг распылителя компании Denso. Это японский производитель, который производит топливную аппаратуру для дизельных двигателей на Toyota, Nissan и т. д.
Вы знаете, у японцев самое высокое качество. Мы изготовили свой образец и отдали его на испытание в Bosch. Лучшие результаты показали образцы АЗПИ. Даже у Denso, у автора, были хуже.
При этом Bosch дал такое же задание на свои заводы. И до сих пор специалисты этой компании проводят исследования и проверки, чтобы понять реальную причину превосходства наших распылителей.
И еще о качестве. В международном автомобильном стандарте есть такой показатель: ppm — количество отказов на миллион изделий. У нас с 2010 года он равен нулю. А на заводах Bosch целевой показатель 50 — то есть это то, к чему они только стремятся. Отсюда вытекает простой вывод: мы сейчас лидеры качества в мире.
Для того чтобы произвести точный продукт, оборудование должно быть еще более точным. Это аксиома. Еще в начале 1990-х годов завод принял программу "Станкостроение". Чтобы производить не только продукт высокой точности, но и оборудование, оснастку, стендовое хозяйство, электронику и т. д. Организовали специальное подразделение, изготавливающее и модернизирующее станки, в которых нуждался завод.
Сегодня не менее 95% оборудования мы или изготовили сами, или же закупили на вторичном, как правило, рынке и переделали под наши нужды, улучшив характеристики. При российской финансовой системе невозможно было бы сделать то, что у нас получилось, если бы мы такой ход не применили.
Вы спрашиваете, какой должна быть промышленная политика. Сложный вопрос. Вице-президент компании R. Bosch Клаус Болер побывал у нас в первый раз в 2003 году. Мы тогда переехали с моторного завода в бывший корпус хлопчатобумажного комбината. Он больше 10 лет стоял без дела, мы привели его в порядок и придали ему совсем другое содержание, и внешнее, и внутреннее. И он спросил, на какие деньги мы его восстановили. Я рассказал, что мы взяли кредит под 24% годовых. Он несколько раз переспросил — не поверил, что под такие проценты. Таких прибылей в машиностроении нет.
В позапрошлом году мы были у него на совещании, и после, на ужине, он поинтересовался, как у нас с бизнесом. Я ответил ему: ну, как? В 2003 году было 24% и сейчас 24%. Тогда он рассказал историю о китайцах, которые полностью скопировали новейший завод Bosch, но не смогли за три года освоить на нем производство инжектора — самого сложного узла в топливной системе. А вам, говорит, удалось то, что не удалось полутора миллиардам китайцев.
Когда мы стали поставлять топливную аппаратуру для R. Bosch GmbH, компания предложила нам войти в программу "Развитие поставщика". Программа бережливого производства действует на всех их предприятиях. А теперь и у нас на заводе.
Три года длился процесс ее внедрения, а затем комиссия Bosch эту систему у нас сертифицировала. Трудновато пришлось. Хотя бошевцы говорили: и у них такие же проблемы, немцы, они на наших похожи, такие же упертые и считают, что все знают лучше всех. Но надо убеждать людей.
Что предусматривает эта система? В ней порядка 30 подразделов, она охватывает все стороны производства. Снижение затрат. Высокое качество. Постоянное развитие. Порядок и на территории, и за территорией, и на каждом рабочем месте. Обучение этой системе проходит каждый год. Неважно, ты только что пришел или работаешь 20–30 лет, иди, учись. Очень серьезная тема, но, если ею заниматься, она дает поразительные результаты.
Я сейчас являюсь председателем Союза промышленников Алтая и стараюсь через него привлечь к этой системе наши заводы. У нас что хорошо? Обученный персонал, который может преподавать эти предметы. И самое главное — теорию изучил, затем прошел в любое подразделение и посмотрел, как это работает: у рабочих, у инженеров, в службах.
Правда, наша система отличается от западной. Мы ввели, например, такую должность, как шеф-наладчик. Это, по сути, инженер, только круче. Он имеет таланты, чтобы запускать новое оборудование, обучать людей своей профессии. Если осваиваем новые технологии, он обязательно участвует. Шеф-наладчик создает вокруг себя среду, в которой работают люди с наивысшими профессиональными навыками. Все, что мы в этом направлении делали, позволило создать высокопрофессиональный коллектив, и наш высокий потенциал отмечают все западные производственники.
Должен сказать, что у нас нет текучести кадров. Бывает движение: если человек на пенсию ушел, сменил место жительства или что-то подобное. Сейчас на заводе работает где-то 1100 человек, средний возраст порядка 34 лет: мы много молодых берем. Взяли, например, 10 выпускников АлтГТУ прошлого выпуска — пять конструкторов и пять технологов.
После вуза доучиваем их, и ребята — высший класс. Работают с энтузиазмом и чуть ли не ночуют на заводе, когда такие задачи перед ними стоят. Сохраняем и ветеранов, настоящих специалистов — одному товарищу недавно отметили 80 лет.
Мы много вкладываем в обучение людей. За счет завода отправляем в училища, техникумы, институты. Но без желания учить бесполезно. И если у кого-то желание есть и это подтверждается подходом к работе, то мы это дело поощряем.
Да, иногда и переманивают наши кадры. Однако большинство остается. Особых пряников мы не предлагаем, но у нас есть возможность творчества. Это такой стимул! У нас очень хорошая аура на заводе. Конечно, мы пока живем не так здорово, как хотелось бы. Но люди видят перспективы.
0 (ноль) отказов на 1 млн изделий — таков показатель качества распылителей, которые выпускает АЗПИ.
— Правда ли, что у вас на заводе делаются маленькие самолеты?
— Мы делали дельталеты, но закрыли это направление. А гостей на этих аппаратах мы катаем.
— Расскажите, что вы делаете для танка "Армата".
— Это кардинально новая машина, там новое буквально все. Управление компьютерное, сенсорное, как на истребителях пятого поколения. И эта машина ходит с нашей аппаратурой.
— На каком количестве техники стоит аппаратура АЗПИ?
— Где-то 600 тыс. единиц техники в год с нашей аппаратурой ежегодно разъезжается по миру.
— Что значит в жизни инженера мечта? О чем вы мечтаете?
— Когда я начинал этот проект на рубеже 1990?х годов, у меня, конечно, были мечты. Но те мои мечты мы сегодня намного превзошли. Наверное, мне в то время не хватило воображения.
— Какие книги надо прочитать каждому человеку, который хотел бы достичь успеха?
— Такие люди, как Генри Форд, Роберт Бош, были гиганты — вот чей опыт надо изучать. В Америке такой литературы много — они берут реальный персонаж и пишут подробно, что он делал. Но обо всем не напишешь. Жизнь есть жизнь, приходится постоянно решать ребусы. Вот вы много вопросов задали, но это же не укладывается в 30 лет моего последнего опыта. А читать надо всегда. Сам я еще с советских времен отдаю предпочтение фантастике. А наших современных писателей типа Сорокина не очень понимаю.