февраль 9, 2018
В промышленности Алтайского края в последние пять лет наметился тренд: предприятия одно за другим осваивают принципы бережливого производства (БП), основанные на японской производственной системе Toyota. Аltapress.ru разбирался, каких результатов добиваются увлеченные идеями БП промышленники и будет ли их пример заразительным для остальных.
Завод.
СС0
В самом общем виде бережливое производство — это стремление понять ценность своего продукта, искоренить потери всех видов и вовлечь в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника.
В России всплеск интереса к БП возник в конце нулевых, говорит барнаульский бизнес-консультант, эксперт в этой области Андрей Савин.
"Многим принципы бережливого производства показались логичными, простыми и эффективными. Но мне не известно ни об одной компании в России, которая могла бы заявить, что полностью перешла на них, — рассказывает он. — Существуют десятки инструментов бережливого производства. И когда кто-то использует один-два из них, некорректно говорить, что он внедрил бережливое производство".
По его словам, чтобы воплотить в жизнь все основные принципы БП, приходится использовать в среднем 10–12 инструментов. "И дело даже не в количестве инструментов. Невозможно просто взять и скопировать подходы Toyota. Гораздо важнее понять, как они принимают решения, их образ мыслей", — говорит эксперт.
По данным altapress.ru, на сегодняшний день в Алтайском крае есть десяток заводов, которые в той или иной степени используют элементы БП. В их числе "Алтайский завод прецизионных изделий" (АЗПИ), "Бийский олеумный завод", "Бочкари", "Завод механических прессов" и другие.
Осенью 2016 года в интервью altapress.ru Алексей Бурдовицын, гендиректор барнаульской фирмы "АлтайСтройМаш" (выпускает оборудование для производства газобетона), рассказывал, что переход на бережливое производство помог ему увеличить производительность в 20 раз.
Расположенный в Павловске "Алтайский завод сельскохозяйственных машин" (АЗСМ) за четыре года увеличил производительность труда на одного сотрудника более чем вдвое. Если в 2013 году 89 работников выпускали здесь не более 18–20 единиц продукции в месяц, то в 2017-м 245 человек стали делать до 120 машин ежемесячно.
По словам гендиректора предприятия Татьяны Филидовой, добиться такого результата помогло то, что на заводе с 2014 года внедряют систему организации и рационализации рабочего места 5S — один из элементов БП. На такой шаг ее вдохновили книги, в частности "Дао Тойота". "Заразить" идеей остальной руководящий состав помог приглашенный бизнес-тренер.
"Он показал, на каких этапах у нас возникают потери. Тренер снял на видео и показал работникам элементарные проблемы, например как слесарь-ремонтник пять минут ищет гаечный ключ", — рассказывает Филидова.
Когда стали наводить порядок на рабочих местах, раскладывали инструменты и оснастку в три поддона: "нужное", "иногда нужное" и "ненужное". Результат удивил: на последнем поддоне груда была больше, чем на двух остальных. После того как на рабочих местах навели порядок, отпала необходимость искать нужный инструмент.
Также сотрудники АЗСМ чертили "диаграмму спагетти" — траекторию движения заготовки по цеху от станка к станку. Стало очевидно, насколько нерационально устроена логистика. Один из примеров: переставив всего один станок, удалось сократить путь детали с 36 до восьми метров.
Кроме того, в цехе сделали перестановки станков таким образом, чтобы по нему смогли проезжать погрузчики. Это позволило быстрее доставлять заготовки к нужным станкам, чем на кран-балке, как это делали раньше.
"Сложно в это поверить, но ранее все это было неочевидно. Все привыкли к определенному порядку и даже не задумывались, что надо что-то менять. Станки как поставили в советское время, так они и стояли", — говорит Филидова.
Наконец, в цехах элементарно отмыли грязь, побелили, покрасили.
"Когда меня спрашивают о том, зачем нам система 5S, я иногда шучу: “Я — женщина, и теперь даже на производстве могу ходить в туфлях на шпильках”, — смеется Татьяна Филидова. — Но если серьезно, то мы сократили время ожидания деталей на всех этапах, их нерациональное перемещение, снизили процент брака, значительно увеличили производительность труда. Сотрудникам комфортно работать в хороших условиях.
Без всего этого мы бы не смогли удовлетворить растущий спрос на нашем рынке. Ведь далеко не все предприятия отрасли смогли показать сопоставимую с нами динамику роста объемов производства и продаж".
По словам Татьяны Филидовой, пока на АЗСМ внедрили только систему 3S. До состояния 5S ее будут поэтапно доводить в течение 2018 и 2019 годов.
"Алтайский завод прецизионных изделий" был одним из первых в крае, кто стал внедрять БП. Все началось в 2011 году, когда барнаульское предприятие стало поставлять распылители для Bosch. Немецкий концерн предложил АЗПИ поучаствовать в программе "Развитие поставщика". По ней элементы БП стали внедрять с 2013 года, а в 2015-м процесс перерос в собственную производственную программу завода.
"Мы были компанией с традиционной организацией производства, — вспоминает Андрей Губа, директор по качеству АЗПИ. — Основными проблемами были неравномерная загрузка персонала (один бежит, другому нечего делать), большие запасы на складах при постоянном дефиците по отдельным позициям, избыточный контроль и другое. Это приводило к тому, что мы выполняли заказы несвоевременно и несли чрезмерные затраты".
Оптимизировать производственные процессы помог целый набор инструментов. Помимо системы 5"S, в нем, например, был метод визуализации потока изготовления распылителя. Он позволил увидеть и проанализировать весь производственный цикл, найти места, которые сдерживают поток, и устранить их. По словам Андрея Губы, в результате удалось отказаться от 20 операций, которые не приносили ценность. Производительность выросла на 20%, а время выполнения заказа сократилось с месяца до недели.
Также АЗПИ использовал метод, позволяющий уменьшить время на перестройку оборудования. Теперь это делают в четыре раза быстрее. Еще один инструмент помог повысить эффективность использования оборудования с 35% до 85%.
"Для закрепления результатов необходима стандартизация, которая как цемент закрепит достигнутые улучшения, — рассказывает Андрей Губа. — Здесь нам помог инструмент Leane Line Design — метод, позволяющий четко определить и задокументировать пошаговые действия операторов на рабочих местах, сократив ненужные действия до минимума".
АЗПИ можно считать главным популяризатором идей БП в Алтайском крае. Гендиректор предприятия Виктор Герман в начале 2017 года во время выступления на "Школе успеха" в ИД "Алтапресс" рассказывал, что он как председатель Союза промышленников Алтая стремится привлечь к системе БП все региональные заводы. На АЗПИ даже подготовили команду, которая может помочь предприятиям в этом. Она в течение года проводила семинары и круглые столы на эту тему. Подобные встречи устраивали и другие бизнес-объединения региона.
Интерес к бережливому производству на Алтае пока только просыпается, говорит Андрей Савин. Он рассказывает: случается, что на семинары в городах Алтая присылают бухгалтеров или других сотрудников, которые ждут, что им расскажут, как беречь электроэнергию. Но есть собственники, которые понимают глубину темы, но почему-то убеждены, что бережливое производство не для них.
"Многие на наш опыт смотрят с интересом, но и с недоверием, — говорит Татьяна Филидова. — Я вижу в руководителях других компаний, кто приезжает к нам на экскурсии, больше сомнений в том, что у них получится, чем желания просто попробовать самим".
Один из поводов для нерешительности — вопрос: а приживутся ли принципы японских трудоголиков на российской почве?
"Проблема разницы менталитета действительно существует. Но посмотрите: заводы Toyota есть не только в Японии, и они работают по тем же принципам, — говорит Андрей Савин. — Человек ведет себя так, как ему позволяет система. Если она выстроена на уважении к персоналу, человеку, если рабочего уважают и создают для него условия, то и отношение сотрудников к своим обязанностям, к компании и своей роли в ней меняется в лучшую сторону".
По словам Татьяны Филидовой, на первом этапе внедрения системы 5S на ее предприятии рабочие настороженно восприняли новации. Люди боялись, что оптимизация приведет к сокращениям. "Но когда высвободившееся время и ресурсы мы направили на расширение производства, все работники тоже увлеклись преобразованиями, стали проявлять инициативу", — рассказывает гендиректор АЗСМ.
"Так как эта система относительно нова для России, действительно, остро возникает проблема понимания принципов БП, — подтверждает Андрей Губа. — Возникает вопрос “зачем?” и возражения типа “и так было хорошо”, “мы все знаем и умеем”. Чтобы преодолеть это, мы на основе 18 методик разработали систему непрерывного обучения и мотивации".
Все опрошенные altapress.ru эксперты сходятся во мнении, что принципы БП постепенно получат более широкое распространение на заводах Алтайского края.
"Я уверен: это не дань моде, а необходимость, которую осознает все больше руководителей предприятий", — говорит Владимир Локтюшов, начальник управления по промышленности и энергетике региона.
"Думаю, это явление должно стать массовым при дальнейшем усилении конкуренции и снижении маржинальности производства, — рассуждает Татьяна Филидова. — Компаниям придется оптимизировать затраты. Правильно это делать не увольняя людей, а сокращая непродуктивные затраты, за которые покупатель платить не собирается. А тот, кто не будет оптимизироваться, просто может не удержаться на рынке".
Еще один фактор развития БП: к этому будут подталкивать более крупные контрагенты. Как Bosch в свое время сподвиг осваивать БП на АЗПИ, так и, например, "Завод механических прессов" вынужден заниматься этой темой, чтобы попасть в число поставщиков КамАЗа.
— Я изучал эту тему и пришел к выводу, что бережливое производство целесообразно внедрять на больших предприятиях. Когда мы "вырастем", я думаю, обязательно будем использовать инструменты БП.
— Мы уже два года бьемся за повышение культуры производства. В 2017 году прошли сертификацию менеджмента качества ISO. Внедрение инструментов бережливого производства будет логичным продолжением этой работы. Я думаю, многие алтайские предприятия пойдут по этому пути. Со временем это станет стандартом для производственных предприятий.
— Система бережливого производства может работать только при заинтересованности первого лица. Иначе ничего не будет. Доверять это какому-то специалисту или заму бесполезно. Даже не нужно начинать.