июль 10, 2018
Неофициально многие называют компанию "Курорт Белокуриха" хозяином города. Так сложилось исторически. Сегодня предприятие, которое в этом году празднует 25-летие, занимает около 30% санаторного рынка в Белокурихе. Генеральный директор компании Константин Ежов рассказал о внутренней конкуренции, инвесторах "Белокурихи-2" и своем отношении к репутации курорта для пенсионеров.
Константин Ежов, гендиректор компании "Курорт Белокуриха".
Из архива редакции.
— "Курорт Белокуриха" — объективно самое крупное предприятие Белокурихи. Мы единственные имеем лицензию на 61 вид медицинских работ и услуг и являемся официальным держателем лицензии на использование минеральных источников.
Мы занимаем около 30% рынка в городе. В целом санатории курорта предоставляют услуг примерно на 5 млрд рублей в год. Наша доля в этой сумме — порядка 1,7 млрд рублей. У нас работает свыше 1,5 тыс. сотрудников, и это примерно треть от общего числа занятых в санаторно-курортной отрасли города.
Наше предприятие является крупнейшим налогоплательщиком в Белокурихе. В этом вопросе есть прямая зависимость: чем больше отдыхающих, тем больше оборот и, соответственно, отчисления. Это касается и НДФЛ (у нас большой штат сотрудников), и налога на имущество (у нас солидные площади помещений), и других видов налогов.
Важно, что 90% прибыли мы вкладываем в развитие здесь, в крае, так как собственники и руководители компании живут в Белокурихе.
И да, исходя из всего вышеперечисленного мы обоснованно, я считаю, работаем над тем, чтобы к нашему мнению прислушивались, защищаем интересы сотрудников и предприятия.
— Основные наши конкуренты — морские курорты Турции, Египта, Таиланда, а также наши курорты Кавминвод. Между санаториями Белокурихи я не вижу большого соперничества. Мы, наоборот, где-то выступаем партнерами. Нам нужно формировать имидж всего курорта, а не отдельных предприятий.
Люди судят о благоустройстве и сервисе в городе в целом. Поэтому мы относимся друг к другу лояльно. Запускает кто-то из нас этаж после реконструкции, медицинское отделение или ресторан — приглашает коллег. Мы делимся опытом, рассказываем о допущенных ошибках, с которыми столкнулись.
— Исторически сложилось, что санатории — тоже сообща — занимались благоустройством общегородских территорий. Скажем, только наше предприятие в 2017 году потратило на это порядка 10 млн рублей. Но сейчас введен курортный сбор, и мы приветствуем его.
Он формирует справедливую систему: все отели и санатории вносят в развитие города лепту, пропорциональную числу отдыхающих в них гостей. Чем больше койко-мест у предприятия, тем больше его платежи. Это честно.
И средства эти будут распределяться справедливо. Главный вопрос не в том, сколько соберут денег, а в том, на что их потратят. Об этом нужно спрашивать отдыхающих, которые бы понимали: вот они заплатили курортный сбор — и вот что на эти средства сделано (построена дорожка, обустроен уголок, установлен фонтан, разбит парк и т. д.).
То есть люди должны видеть перспективы развития курорта. И денег на эти цели станет значительно больше, чем санатории могли вложить на добровольных началах. Я считаю, что объемы курортного сбора приблизятся к 100 млн рублей в год. Для Белокурихи с годовым бюджетом в 300 млн это огромная сумма.
— Если говорить глобально, то главным препятствием к дальнейшему развитию не только Белокурихи, но и в целом туристических центров края является неудобный трансфер — длительный и дорогостоящий. Поэтому мы очень поддерживали идею прежнего губернатора по реконструкции Бийского аэропорта.
Есть определенные неудобства и с точки зрения налогового законодательства. Ежегодно наше предприятие платит около 300 млн рублей налогов и более 150 млн платежей в фонды. Но возьмем, например, налог на прибыль. Когда мы ее просто получаем и выплачиваем дивиденды — никаких вопросов.
Но когда мы получаем прибыль и инвестируем ее в открытие новых предприятий, хотелось бы иметь льготы. Сейчас мы вынуждены платить налог 20%. В развитых странах при открытии компанией нового производства налог на прибыль льготируется или обнуляется. Хотелось бы, чтобы и у нас в государстве были такие механизмы.
Было бы также хорошо, если бы земельный налог начислялся адекватный — высокая кадастровая стоимость земли отпугивает инвесторов.
— Бизнес с настороженностью смотрел, будут ли к туркластеру подведены коммуникации. Теперь они пришли, и я думаю, что интерес к площадке возрастет. Уже сейчас идет строительство гостиничного комплекса, ресторана.
Например, заведение на 1,5 тыс. кв. метров планирует построить крупный производитель напитков. Еще один инвестор приобрел участок, чтобы построить туристическую базу.
Мы сами тоже вкладываем значительные средства в эту площадку: строим трактир "Гоголь", развиваем проект на горе Мишина. В этом году заключим договор на строительство бугельного подъемника. В следующем зимнем сезоне, думаю, уже будем принимать горнолыжников.
Я считаю, что на площадку могут зайти и крупные игроки — компании, корпорации. Уже присматривались Hilton, ГК "Олимпик Сити", но пока они не увидели себя здесь. Я уверен, что крупные инвесторы зайдут, но это перспектива не завтрашнего дня, а будущих десятилетий.
Сейчас мы делаем все, чтобы привлечь средний и малый бизнес. Строительство на курорте объектов — рентабельное дело, так как цены на недвижимость постоянно растут.
— В следующем году все отели в России должны будут пройти классификацию "на звезды". Мы поддерживаем эту идею государства. Наши здравницы сделали это еще в 2000-х годах. В прошлом году часть номерного фонда санаториев "Белокуриха" и "Катунь" получили четыре звезды. Это касается именно гостиничной классификации, то есть санаториев как мест размещения.
Но в 2017 году собственную классификацию ввела Национальная курортная ассоциация. Это оценка именно санаторно-курортных комплексов как места не только проживания, но и оказания медицинских услуг, питания и других параметров. Мы также подтвердили свою категорию.
Задачу получить пять звезд мы сейчас не ставим. Во-первых, это сложно с точки зрения конструктива зданий, построенных еще в советское время. Во-вторых, перестраивать наши объекты под пятизвездочные требования неудобно и невыгодно.
Реконструкция даже одного этажа санатория под пять звезд потребовала бы очень больших инвестиций. Пятизвездочный отель проще построить с нуля.
В целом в ремонт и реконструкцию наших санаториев мы ежегодно инвестируем порядка 600 млн рублей.
— Мы отказались работать с Booking или другими аналогичными сервисами. Во-первых, им нужно отчислять 15% от продажи. При нашей рентабельности в 8–12% мы, работая с ними, уже вылетели бы в трубу.
Во-вторых, они не вполне конвертированы с нашими здравницами с точки зрения предоставления всех услуг, в первую очередь — лечебных. Тот же Booking ориентирован на размещение. Он и подобные ему сервисы работают с санаториями как с отелями и представляют их именно таким образом.
Отказ работы с ними не влияет на объем потока в наши санатории. Сейчас мы развиваем собственные сервисы бронирования. У нас несколько моделей продаж. Первая — работа с корпоративными клиентами: госпредприятиями, частными компаниями.
С ними мы заключаем контракты, как правило, по результатам торгов. Вторая модель — работа с физлицами в допофисах, которые расположены в 14 городах России и один в Астане. И, наконец, третья — привлечение клиентов через наши сайты, на них размещены модули для бронирования.
— До 2016 года у нас падал сегмент корпоративных клиентов. С частью из них мы не смогли заключить договоры. Но 2017 и 2018 годы прошли уже успешнее — мы смогли выиграть тендеры.
С точки зрения формирования "портфеля" клиентов мы руководствуемся простым правилом — нельзя все яйца хранить в одном лукошке. Работать нужно и с корпоративным сегментом, и с физлицами. У нас уже не раз были ситуации, когда не удавалось заключать крупные договоры с юрлицами — и на 50 млн, и на 100 млн рублей. Если бы мы ориентировались исключительно на них, то экономика нашего предприятия уже рухнула бы, или как минимум сильно просела.
Сейчас же, напротив, падает сегмент физлиц. То ли открытие Турции так сказалось, то ли сократилась покупательная способность населения нашей страны. Пропорции сегодня примерно таковы: 52% — корпоративные клиенты, 48% — физлица.
— С возрастом человек здоровее не становится. Поэтому нынешние молодые люди — в будущем наши клиенты, если мы их сможем убедить. Конечно, мы и сейчас стараемся привлекать молодежь — не столько лечебными, сколько туристическими, развлекательными программами: развиваем СПА-центры, фитнес-услуги, прокат горнолыжного и спортивного инвентаря. Плюс проводим фестивали, спортивные соревнования. Например, в мае в "Белокурихе-2" прошел "Квадрофест".
— Мы активно работаем с отзывами. И в них можно увидеть: то мясо не такое, то масло. Наша компания ставит задачу улучшить качество продуктов питания, так как сегодня есть большой спрос именно на экологически чистые продукты. А сейчас мы очень зависим от поставщиков. Бывает, то перемороженное мясо привезут, то костистое, то жирное и т. д. Сложно быть уверенным в постоянном качестве.
...зимой отдыхающих меньше, чем летом?
— У нас сезонный бизнес. Поэтому зимой, да, гостей меньше. После зимних каникул происходит традиционный спад. Это физиологически обусловленная данность. Хотя в 2016–2017 годах нам удавалось до Нового года держать наполняемость на уровне 90%.
…при предварительном планировании менеджеры придерживают номера эконом-класса, чтобы продать более дорогие?
— Нет. Такой стереотип мог сложиться из-за того, что номера эконом-класса в первую очередь бронируются при заключении корпоративных контрактов. На торги выставляются номера эконом-класса, а аукционы проводятся заранее. Хотя задача наших менеджеров, конечно, предложить клиенту более комфортное проживание.
…большая часть обслуживающего персонала — из Смоленского района?
— Около 30% — действительно жители района. Численность сотрудников тоже зависит от сезона. Летом мы набираем большее число работников.
Около 500 млн рублей — объем частных инвестиций в туркластер "Белокуриха-2", запланированных на 2018 год