октябрь 15, 2020
Константин Денисенко, генеральный директор «ЗИАС Машинери», рассказал, какие процессы переживает предприятие и почему его успешные кейсы востребованы по всей стране.
«ЗИАС Машинери».
Дмитрий Лямзин
— Константин Александрович, комплекс решений «ЗИАС Машинери» для повышения производительности труда включили в число лучших кейсов федеральной программы «Лидеры производительности». Как получилось, что маститые эксперты онлайн-саммита Change Makers сочли ваш опыт столь значимым?
— Наш кейс очень хорошо помог руководителям и собственникам понять важнейшую проблему. Представьте, на предприятии все хорошо, клиентов достаточно, продажи растут, рентабельность стабильна. О какой проблеме может идти речь? Но у каждой медали две стороны. Очень часто выходило так, что в погоне за новыми проектами мы пренебрегали внутренней эффективностью. От этого при растущих оборотах прибыль растет медленно.
Это похоже на дно большого корабля, на котором со временем нарастают водоросли, моллюски… Обрастание тормозит ход и увеличивает расход топлива. И рано или поздно ты вынужден поднимать корабль из воды и заниматься чисткой наростов. В нашем случае было что-то подобное. Наверное, каждая растущая компания рано или поздно проходит через это.
Экспертов заинтересовала скрытость проблемы и при этом ее серьезность. Весь предыдущий опыт ведения бизнеса говорит: просто усиливай рост вливанием дополнительных ресурсов (новые станки, технологии, персонал), и все будет в порядке. Но удовлетворенность своим положением — первый шаг к поражению на рынке.
— «ЗИАС Машинери» и до вступления в нацпроект «Производительность труда» было динамично растущим и гибким предприятием. Что вам дало участие в нацпроекте?
— Участие в проекте позволило в первую очередь отвлечься от ежедневной рутины и сфокусироваться на решении застарелых вопросов. Кейсы других участников и солидный опыт экспертов позволили изменить взгляд на многие вопросы.
В первую очередь мы смогли взглянуть на себя со стороны. Фраза «Мы все время так делали, и это помогало» перестала работать. Критичный взгляд на себя глазами партнеров, клиентов и конкурентов позволил увидеть наши слабые стороны и заблуждения. В этом главный эффект от участия в нацпроекте.
Решение нашей проблемы через организационное проектирование, процессное управление, систему целеполагания, повышение производительности труда также получило высокую оценку экспертов саммита Change Makers. При этом решения охватывали не только производство, но и продажи, проектирование — в общем, всю цепочку процессов.
— На каком участке начали преобразования, чего добились?
— Нельзя сказать, что мы начали с какого-то одного участка. Параллельно с работой в проекте стали формировать стратегию развития компании. Это основополагающий документ. По сути, он и лег в основу дорожной карты изменений, которую мы сформировали по итогам проведения стратегической сессии осенью прошлого года.
Первым шагом и главным достижением стало внедрение системы планирования всех процессов в компании. Мы начали с производства, но практически сразу это затронуло и продажи, и снабжение, и финансы… В течение первого месяца после внедрения планирования у нас существенно сократились объемы незавершенного производства, высвободив значительные ресурсы. Сейчас уверенно можно сказать, что это дало очень мощный импульс внутренним позитивным преобразованиям во всей компании.
Также мы провели масштабную инвентаризацию на складах и нашли возможности для перехода к подзаказным отгрузкам. Это позволит нам планомерно сокращать складские запасы готовой продукции и повышать оборачиваемость товара на складах.
Существенно сократилось количество «горящих» заказов в проектном департаменте. Отсюда и довольные клиенты, и сотрудники без сверхурочной работы.
В планах завершение цифровизации планирования, диспетчеризации оборудования, ребрендинг… В общем, впереди еще много работы, но результат уже ощутим.
— Что намерены делать, чтобы все, чему научились сотрудники, не было забыто?
— Сейчас мы активно описываем структуру и процессы в компании. Уже созданы техническая и коммерческая политики, на основании которых формируются регламенты работы отделов, участвующих в основной работе.
При этом важно отметить, что все документы имеют общий, межотраслевой характер. То есть не важно, идет ли речь о строительном объекте или о производстве автозапчастей, базовые принципы и алгоритмы одни и те же. Это позволит в дальнейшем легко масштабировать позитивный эффект на всю группу компаний.
Впереди нас ждет очень большая и серьезная работа по формулированию общих принципов и описанию нашей корпоративной культуры. Эта работа очень важна для нас, так как офисы и представительства компании расположены в разных городах и даже странах.
При этом у нас огромное количество успешных историй, которые остаются незамеченными среди коллег из других регионов. Мне хотелось бы, чтобы успех одних был примером другим.
— Константин Александрович, в интервью «Свободному курсу» в начале 2019 года вы сказали, что предприятие планирует нарастить производство. Чего удалось достигнуть?
— 2018 год стал для нас завершением кризиса 2015–2017 годов. Мы показали хороший рост во втором полугодии. 2019-й продолжил позитивные тенденции на рынке. Мы планировали нарастить объемы производства за счет выхода на полную мощность нашего второго предприятия в Татарстане. Но из-за бюрократических проволочек пришлось отложить планы почти на год. Но это и к лучшему.
Прошлый год мы прожили под флагом переосмысления себя и своей роли на рынке. Как я уже говорил, мы приняли решение уделить больше внимания внутренней эффективности. Но все равно в 2019-м наша выручка показала хороший рост.
— Какие направления в лидерах?
— В прошлом году мы закрыли первую сделку по поставке 3D-принтера на один из заводов группы ММК. Это большой успех и итог четырехлетней кропотливой работы. Конечно, это главное достижение.
На строительном рынке в 2019 году мы также реализовали несколько значимых проектов. Вывели принципиально новое решение для крупноформатных тяжелых облицовочных панелей. В некотором смысле это была маленькая революция.
— А что скажете про сложнейший 2020-й?
— Текущий год не только в нашей стране, но и во всем мире проходит под знаком «обнуления». Для нас это очень противоречивый год. С одной стороны, от карантинных мер страдает малый и микробизнес. Это неизбежно снижает покупательский спрос. Строительный рынок всегда очень чувствителен к подобным настроениям. С другой — хорошо работает дешевая ипотека от государства. И это держит рынок в движении. Старт многих проектов у нас перешел с весны на осень. Сейчас мы компенсируем весенние простои.
Девальвация рубля должна была хорошо подстегнуть экспортные проекты, но из-за закрытых границ и отмененных выставочных мероприятий многие переговоры пришлось заморозить на неопределенный срок. Например, у нас были хорошие планы на этот год с французскими коллегами. Но пока все на паузе.
При этом мы более уверенно чувствуем себя в автопроме. Также у нас существенный рост заказов от наших партнеров, которые работают на рынке бытовой техники: заказы с турецких фабрик они переносят к нам.
В целом этот год мы закроем в плюсе. Производство загружено в две смены.
— Мы с 2014 года живем по принципу диверсификации. На простом языке это означает раскладывание яиц по разным корзинам. Отсюда и присутствие «ЗИАС Машинери» в таких разных отраслях, как автопром, строительство и аддитивные технологии. Но важный момент: мы работаем только на рынках В2В и только в проектах, где есть перспектива применения и развития инженерной мысли.