Как преодолеть инерцию мышления и привести свою компанию к успеху

апрель 4, 2022

По мнению руководителя торгового двора «Аникс» Юрия Никитина, в наше время успех в бизнесе зависит не столько от воли первого лица, сколько от взаимодействия внутри компании, тесного контакта с поставщиками и покупателями, с местным сообществом. Мы поговорили с ним о том, как можно преодолеть инерцию мышления: не только собственную и своих сотрудников, но и местных чиновников.

— Теоретики утверждают, что у каждой компании есть свои жизненные циклы. В зависимости от них меняется ее философия и цели. Как бы вы сегодня определили цели «Аникса»? Менялись ли они с развитием компании?

— Сначала ты думаешь, что цель бизнеса — это деньги. Позже приходит осознание, что бизнес для того, чтобы создавать продукты и услуги, ценные для клиента. Через годы строительства организации и размышлений в диалоге с партнерами и своими учителями я прихожу к выводу, что целью моего предпринимательства является построение сообществ: сообщества поставщиков, сообщества клиентов и сообщества сотрудников. Это не означает, что прибыль перестала быть целью. Но содействие развитию сообществ, если хотите, — сформулированное представление о нашем предназначении. Такое изменение в области смыслов приводит к новым инструментам и практикам управления.

Вы начали разговор с воли первого лица. В нашей парадигме первому лицу нужно не волю свою навязывать, а, вглядываясь в то, чем живет его сообщество, транслировать смыслы и хорошо видимые приоритеты. Важно достичь понимания и осознанности в организации. И когда ты выбираешь такой путь развития, то начинают меняться способы управления. Мы создаем и применяем инструменты, которые настраивают сотрудников на новый тип взаимодействия. Приведу самый простой пример — практику регулярного проведения совещаний рабочих команд.

Мы договорились, что каждая подобная встреча должна представлять акт сотрудничества. То есть диалог. Не спор, не переговоры, а именно диалог. Когда каждый приходит со своим пониманием, а уходит с новым пониманием, которое все идут выполнять. Правила, вроде бы, просты: смотри не на бумажку, а на человека, называй его по имени. Четко обозначай свою позицию, а не просто сообщай информацию. Предлагай. Казалось бы, ничего особенного. Но как это на практике трудно — подключить человека к процессу сотворчества, добиться того, чтобы он сейчас, здесь был в деле, а не в своем коконе. Чтобы он не ходил на работу, а полноценно жил на ней. Точно так, как дома. У нас специальная табличка есть: «Гол + пас». Ее заполняют во время совещаний. «Гол» — это, когда человек принимает решение, берет на себя ответственность что-то сделать. «Пас» — когда кто-то смог подсказать, как что-то сделать другому. Обязательно после каждой такой встречи остаются следы. Мы задаем себе постоянные вопросы: «И в чем урожай?», «Не нужно ли что исправить в формате встречи?», «Что помогло найти решение?» Тех, кто больше молчал, спрашиваем в первую очередь. Зачастую, эти люди формулируют самое важное. Но бывает и так, что человек просто пришел не на свою встречу. Тогда ему эта планерка не нужна.

— Рассказываете просто…

— На самом деле — «включить» человека трудно. Мешает инерция мышления, восприятие работы, как необходимого, но не самого приятного в жизни дела. Однако, люди, которые научились сотрудничать в команде, несут эту культуру вовне.

— А как вы выстраиваете диалоги с поставщиками?

— Скажите, а что мешает включить в любую команду представителя поставщика? Наша практика показывает, что подобное «расширение команды» меняет все. Никакого сопротивления со стороны поставщиков такое приглашение не вызывает. Скорее, на нашей стороне противятся: зачем кому-то влезать в нашу кухню? Стараемся объяснять людям, что они с полным правом могут называться категорийными менеджерами только тогда, когда понимают, как производится данный продукт у поставщика, а не просто анализируют его на полке. Сотрудники этого боятся. Иногда приходится идти вместе с ними на встречу с поставщиком.

Вот у Олега Сергеева (компания «Меленка-ОСТ») попробовали недавно на предприятии вареники. Вкусные! Он нам говорит: они же с натуральной ягодой, а кто из покупателей это знает? Они, оказывается, придумали специальную упаковку пельменей, которые легко может сварить школьник после занятий. Спрашиваю его и нашего менеджера: мы это как-то продвигаем? Ответ — никак. Такие случаются открытия.

— Как строятся коммуникации с покупателями?

— «Король» наших коммуникаций с покупателем — директор магазина Алексей Курносов. У него в What’s Ap отличная группа с покупателями, которая называется «Любимый магазин в Прибытково». Какой самый трудный вопрос для хозяйки? Что бы сегодня приготовить? Алексей предлагает в группе обменяться рецептами. Мамы записывают видео с детьми. Все готовят и смотрят. Отличное вовлечение. Или, пользуясь юбилеем магазина, Алексей свою группу спрашивает: «Посоветуйте, как нам стать лучше?». А в Хеллоуин раздал ребятишкам три коробки туалетной бумаги и устроил конкурс на лучшую мумию. Теперь запомнят они и этот конкурс, и наш магазин!

— В 2021 году вы заплатили в бюджет значительное количество налогов. Следовательно, имеете полное право знать, как ими распорядились местные власти. Вас эти решения удовлетворяют?

— Дело не только и не столько в налогах. Я с малых лет живу в районе АБ, который можно назвать бийским аналогом Академгородка. Сегодня мы гадаем, что нужно сделать, чтобы талантливые ребята не уезжали из Бийска? И в советские времена стоял тот же вопрос. Никто бы из Питера и Москвы надолго здесь не задержался, если бы ФНПЦ «Алтай» не создал здесь приличных условий: спорткомплекса, бассейна, садиков. Почти в каждом подвале у нас был какой-то клуб. Руководители центра должны были заниматься ракетами, а занимались людьми. Ветераны рассказывали, что в те времена утренние разговоры в институте начинались с вопроса, а как дела на АБ?

Пять лет назад мы с предпринимателями предложили администрации за свой счет проложить в парковой зоне освещенную дорожку. Потратили массу энергии и сил, чтобы добиться разрешения у администрации, убедить некую «зеленую общественность» в целесообразности этого шага. Сегодня говорим чиновникам, что готовы за свой счет поставить в парке волейбольную и баскетбольную площадки, ходим и их уговариваем. Могли бы уже прошлым летом все запустить. Но на то, чтобы бюрократия провернула свое колесо, потребовался год.

У нас активный заместитель главы администрации по стратегическому развитию города, он постоянно выбивает сверху ассигнования на социальные программы. Только они — сами по себе, а наши инициативы — сами… Не совпадают во времени и пространстве. Смычки не происходит. Люди не соединяются с пространством, в котором живут. Развитие ситуации вижу в том, чтобы жители не только голосовали за проекты создания новых социальных пространств, но могли бы сделать свой личный вклад — трудом, деньгами, заботой, поддержанием чистоты и порядка.

— Вы являетесь одним из инициаторов масштабного фестиваля «Предпринимательство и развитие (ПиР) - Алтай». Зачем вам это?

— Я верю, что подход «каждый сотрудник организации — часть команды» — это отнюдь не формальный лозунг. Это основа для развития организации, как живого организма. Наш алтайский ПиР в семействе других ПиРов, которые имеют уже десятилетнюю историю в стране, отличается тем, что мы приглашаем к участию, не отдельных людей, а команды. И говорим о решениях реальных рабочих проблем. Обсуждаем конкретные практики, которые помогают каждой команде эволюционировать. Это диалог для развития современных организаций. Причем, не только в сфере экономической жизни. Будем рады участию представителей различных отраслей. Следующий ПиР мы планируем провести осенью 2022 года.

Юрий Пургин,
генеральный директор ИД «Алтапресс»