«АНИКС»: 30 лет Вместе на Алтае

май 23, 2023

О том, с чего начиналась группа компаний Торговый Двор «АНИКС», как ее торговая сеть стала второй по величине в крае и какие планы вынашивает, мы беседуем с ее руководителем Юрием Никитиным.

Магазин «Аникс».
Фото предоставлено ТД «Аникс».

— 30 лет совсем недавно отмечала компания «Мария-­Ра». И вот теперь юбиляр — «АНИКС». Случайно ли такое совпадение, на ваш взгляд? С чего начинался «АНИКС»?

— Совпадение не случайное. 30 лет — типичная дата для российских компаний, многие из которых появились в начале 90-х. Время и причины их возникновения во многом схожи. Они возникали как ответ на дефицит товаров и услуг, обрыв хозяйственных связей, который образовался в постсоветское время. Мой отец ушел с госпредприятия и сначала открыл производственный кооператив. Так было положено начало семейному бизнесу. Но на доходы с такого малого бизнеса сложно было прокормить семью. А мне, выпускнику НГТУ по специальности «Динамика и прочность летательных аппаратов», места в НПЦ «Алтай» не нашлось. Там и опытным кадрам работы тогда не хватало. Тогда занялись торговлей. Начинали с продажи «Сникерсов», «Марса», газированной воды, а после создали оптовую базу.

Юрий Никитин, руководитель ТД «Аникс».
Фото предоставлено ТД «Аникс».

Первый наш магазин открыли под новый 1993 год. Тогда свои магазины мы воспринимали как каналы сбыта для собственной оптовой торговли. Осознанно стали думать о самостоятельной сети в конце девяностых, после открытия в 1998 году первого в крае магазина самообслуживания «АНИКС». Конечно, в советское время уже были универсамы, но в 90-е все вернулись к прилавкам. А в ларьках от покупателей даже загораживались решетками. Пришлось самим наклеивать на продукты штрих-коды, осваивать новые для того времени технологии.

— Почему вы оказались среди немногих, кто остался в этом бизнесе?

— Действительно, время оптовых баз прошло. Но никто из ушедших не пострадал от внутренней конкуренции. Кто-то свернул свой бизнес и посмотрел на более маржинальные рынки. Кто-то начал делить заработанное с партнерами. Кто-то не успел приспособиться к новой, менее доходной действительности. Нам — семейной компании — делить было нечего. Упертость, настойчивость, ответственность за людей, которые нам поверили, не позволили остановиться. Пришлось быстрее двигаться вперед. С начала двухтысячных стали интенсивно открывать магазины. С 2005 года этот процесс превратился в гонку. Прирост составлял до 30% в год. Бурный экстенсивный рост опережал качество менеджмента. Это как подросток, тело которого растет быстро, а сознание за телом не поспевает.

Посмотреть фотогалерею на сайте.

— Когда вы почувствовали, что движетесь по инерции? Что пора искать собственный путь развития? И в чем его нашли?

— С 2011 года стали проявляться ошибки: в открытии новых точек, в управлении процессами, в ассортименте. Увеличилось число убыточных магазинов. В 2014 году мы достигли цифры 200 и поняли, что нужно остановиться, прекратить гонку. Магазины, которые не смогли выйти на прибыль, стали закрывать. Началась новая жизнь в поисках новых смыслов, иных методов управления и более того — интересного, прогрессивного формата торговли, который хотелось бы предъявить рынку.

— Что составило основу этого нового пути?

— Во-первых, мы узнали о себе, что были неклиентоориентированной компанией. Поставить такой печальный диагноз помогли внешние консультанты. Мы с ними не сразу согласились. Понадобилось целых шесть лет, чтобы от осознания перейти к настоящим практикам, которые включили клиента в наш бизнес-процесс. До этого только писали лозунги типа «Клиент — в центре наших усилий», «Клиент — это смысл нашей организации». Но на содержании самой нашей работы это никак не отражалось.

Только регулярный менеджмент, настроенный на потребителя, рождает соответствующую культуру. Наша компания живет с этим совсем немного лет в сравнении со своей тридцатилетней историей, но это, пожалуй, самое важное, что у нас появилось. Возраст в бизнесе не равен мудрости и навыкам, поэтому к нему отношусь скептически.

Первый магазин самообслуживания в Алтайском крае, 1998 г.
Фото предоставлено ТД «Аникс».

Во-вторых, как ни странно это звучит, мы стали обращать более пристальное внимание на деньги. С 2010 по 2014 год, во время открытия новых точек, мы максимально нарастили свой кредитный портфель. Во время кризиса 2015 года некоторые банки стали менять условия задним числом, и мы оказались в состоянии, когда могли перестать обслуживать свои обязательства. Висели буквально на волоске. После этого сделали для себя выводы. Начали более строго и ответственно управлять денежными потоками и инвестициями. Это позволило нам к 2020 году перестать заимствовать у банков и полностью нормализовать ситуацию.

В-третьих, мы познакомились с горизонтальными методами управления. И хотя принципы такого подхода были сформулированы не на русском языке, мы попытались привить их на свою почву, адаптировать к нашей ментальности, интегрировать их в корпоративную культуру компании. Процесс начал обретать реальные формы и содержание три-четыре года назад.

— Все эти три тезиса требуют пояснения. Давайте начнем с клиентов.

— Яркой иллюстрацией включения клиентов в наши бизнес-процессы стала пандемия. Всем без исключения сотрудникам было понятно, что у людей беда. Что в этих условиях изменилось потребление и опираться на прошлый опыт, планировать товарооборот от достигнутого не имеет смысла. Решение было неочевидно, но просто — держаться клиента. Из разговоров на кассах, беседах с директорами магазинов, анализа покупок стало ясно, как нужно оперативно менять ассортимент. В марте 2020 года был создан штаб ЧС, который после спада инфекции не был распущен и называется сейчас «Клиент. Важный товар». Все процессы сегодня встроены в единую цепочку, где каждое подразделение является клиентом другого. Ее замыкает наш уважаемый покупатель.

У нас есть разные способы взаимодействия с покупателями. Это и разговоры на кассе, и группы активных покупателей, которые создают директора магазинов в WhatsApp. Эти группы поставляют в своей переписке задачи, которые становятся для нас центральными. Из всех собранных по обратной связи сигналов мы регулярно выделяем системные вопросы и стараемся их оперативно решать.

Управляющие создают сообщества активных покупателей.
Фото предоставлено ТД «Аникс».

— А как изменилось управление финансами?

— Умение работать с деньгами условно можно разделить на две части. Одна — научиться зарабатывать и другая — правильно тратить. Многие компании спотыкаются именно на расходах. Ведь есть и полезные расходы, которые позволяют увеличить доходную часть. Сокращая их, легко себе навредить. В «АНИКСЕ» прививается взгляд на денежный поток как на определенный управленческий баланс доходов и затрат. Каждый магазин работает с таким балансом. Задача директора — обеспечить операционную прибыль магазина. Если этого не получается, офис совместно с сотрудниками магазина занимается его «лечением». Ищет, как поднять доходы и снизить непроизводительные расходы.

Что касается инвестиций, у нас теперь нет задачи открывать магазины любой ценой. Цель — открыть магазин, который будет лучше тех, что уже открыты. После открытия новой точки через определенное время обязательно сверяемся с планами по ней. Если реальность не соответствует ожиданиям, лучше исправить недоделанное, чем продолжать количественный рост. Рост должен быть органическим. На собственном опыте мы осознали, как легко потерять качество в гонке за количеством открытий.

Магазин «Аникс».
Фото предоставлено ТД «Аникс».

— Чем самоуправляемые команды отличаются от обычных команд с тренером и капитаном, которые управляют игрой?

— Горизонтальные инструменты управления сильно отличаются от традиционных. Но если кто-то думает, что вертикальная система — самая жесткая, то ошибается. Более жесткая система — горизонтальная.

Объясню почему. В вертикали импульс к действиям, изменениям возникает извне, человеком руководят. А здесь решение принимает сам работник. Он же находится внутри всех управленческих решений. И любой выбор — его собственный, а не вышестоящего начальника.

Когда решение зависит от самого сотрудника — это совсем другое состояние души. Здесь все принимается сердцем, а не головой. И мы задаем вопрос, что нужно сделать руководителю, чтобы его люди проявляли себя как лидеры, а значит, принимали ответственность на себя.

Это не значит, что мы оставляем людей один на один перед трудными задачами. Каждый сотрудник — часть своей производственной команды. А мы, в свою очередь, ставим вопросы перед командой: что вы предпринимаете, чтобы люди не выпадали из коллектива, а каждый вносил что-то свое в общий результат?

Поверьте, теперь это — не просто слова, регулярные командные практики. К примеру, я меньше встречаюсь один на один с руководителями подразделений, если нужно решить сложную проблему. Как правило, иду в коллектив. Никакой разговор в кабинете генерального директора не дает такого результата, как встречи с людьми на рабочем месте.

Через наши командные практики развивается лидерство, включение сотрудников в управление. Так создается особое, ни с чем не сравнимое качество человеческого капитала.

Магазин «Аникс».
Фото предоставлено ТД «Аникс».

— Что будет дальше?

— В текущем году многое в компании будут определять два внешних фактора. Первый — дефляция. Рост полочных цен в прошлом году составил 15%. За 16 недель этого года имеем 0%. Зарплаты и тарифы растут. Значит, наши затраты будут расти выше доходов. Это большой вызов для розницы. Второй фактор — импортозамещение в широком смысле. Это и внутренний туризм, и яблоки не из Польши, а из Узбекистана, и цветы не из Голландии. Это сильно меняет разные аспекты бизнеса. Нужно успевать перестраиваться, быть гибче.

Что касается лично меня… Знаете, теперь утром я все чаще еду в компанию с хорошим настроением. Мне нравится сам процесс работы. Иногда даже больше, чем цели, которых добиваемся. Нравится работать с этими людьми, на этой земле, для своих земляков.

— Поэтому вы объявили конкурс на финансирование благоустройства общественной территории среди бийчан?

— В том числе и поэтому. Это желание — обустроить свою территорию — полностью совпадает с тем, для чего работает «АНИКС», как записано в нашей миссии, «чтобы Люди Решались на Лучшую жизнь на Своей земле».

Цифры

Более 120 тыс. покупателей ежедневно.
Более 160 магазинов с особой философией.
На 65% за последние три года увеличилась производительность труда в сети.
Более 30 тыс. кв. м распределительных центров.
Более 4 тыс. сотрудников.
Первый магазин «АНИКС», 1993 г.
Первый магазин самообслуживания в Алтайском крае, 1998 г.
День рождения Миссии компании, 6 марта 2018 г.
Открытие фонтана для жителей Бийска, 2018 г.

Беседу вел Юрий Пургин.