март 30, 2009
Очередное заседание клуба экспертов, организованное центром персонал-технологий "Вакант", было посвящено оптимизации бизнеса в современных условиях. Модератором выступила бизнес-тренер Наталья Черненок. В центре обсуждения были потенциальные возможности компаний по стимулированию персонала в кризисной ситуации.
Наталья Черненок: "Кризис продлится год-два. Дефицит рабочей силы в ближайшие пять лет будет только нарастать".
Дмитрий Кудрявцев
Как было отмечено на заседании клуба экспертов, один из "великих" управленческих мифов "Зачем мотивировать?! Достаточно платить деньги" в условиях экономического кризиса рассеивается на глазах. За последнее время появилась масса примеров того, что люди как работали, так и продолжают работать вне зависимости от сокращения зарплат. Деньги убираем – тот же уровень мотивации, пусть и невысокий. На первый план выходит качество управленческих навыков руководителя. Высший пилотаж – это стимулирование людей самой работой, ее содержанием, качеством и количеством обратной связи, степенью свободы и пониманием значимости задач. Именно эти показатели входят в формулу мотивирующего потенциала работы (МПР), которую после ряда исследований и наблюдений составили американские ученые Хакман и Олдхем. Участники клуба экспертов, проанализировав по этой формуле уровень МПР для некоторых своих сотрудников, с приятным удивлением обнаружили огромный потенциал: при максимуме в 900 используется 75–150 баллов. Так что есть куда расти.
После заседания клуба экспертов Наталья Черненок ответила на несколько вопросов.
– Каким же образом можно стимулировать сотрудника, не неся дополнительных материальных затрат?
– Мотивация, то есть стремление человека к чему-то, с деньгами связана очень мало. В первую очередь уберите демотиваторы – те условия и действия, при которых люди "впадают в спячку". Это, во-первых, отсутствие результатов. Поэтому итоги нужно подводить регулярно и обязательно отмечать наличие результатов. Причем, если нет итогов, связанных с прибылью, найдите другие.
Второй демотиватор – это отсутствие нового, каких-то изменений. Монотонность и однообразие значительно снижают мотивацию. Третий демотиватор – это отсутствие отношений. Именно поэтому так популярен ресурс "Одноклассники" – люди виртуально добирают то, чего недополучают в реальной жизни.
Наконец, еще один фактор – незначимость и бессмысленность работы. Устранение этого демотиватора требует серьезной работы над корпоративной культурой компании. "Мы запускаем космические корабли!" – ответит вам уборщица в НАСА на вопрос о том, чем она занимается. Насколько другим будет ее повседневный труд по сравнению с человеком, который просто моет пол?
– Вы говорили, что топ-менеджерам необходимо общаться непосредственно с каждым сотрудником. Но ведь это чрезвычайно затратно по времени… А как же исполнение основных обязанностей самого менеджера?
– Именно это и является его первой и прямой обязанностью. Все остальное могут и должны делать специалисты.
– На ваш взгляд, насколько принципиально каждому сотруднику осознавать его значимость для компании в настоящее время? Ведь если он получает достойную зарплату, то для него не важно, какое он место занимает.
– Любая компания – это система. Эффективность системы измеряется эффективностью работы самого слабого звена. Это математически точная истина. Что происходит с сотрудником, который считает свой труд незначимым или даже бессмысленным? Он демотивирован и безответственен по определению. Это рабский труд, и его КПД стремится к нулю.
Про "неважность" места, хотелось бы добавить, что люди помимо удовлетворения базовых физиологических потребностей стремятся к тому, чтобы получать удовольствие от работы и гордиться ею. Я провожу тренинги по всей стране – от Москвы до Норильска. Везде люди стремятся к лучшему, к развитию и успеху. Планка результата разная, но направление одинаковое. Денежный фактор – это то, что лежит на поверхности. Когда руководители говорят исключительно о материальной мотивации, это связано не с тем, что они попробовали все иные методы, но они не работают. Просто большинство ничего, кроме денежного стимулирования, толком не знает. В университетах обучались экономике, финансам, программированию и т. д., но не управлению людьми. Как сказал один из участников тренинга: "Управленческие функции – это тяжелый крест, который приходится нести в дополнение к своей любимой работе".
– Тем не менее в условиях экономического кризиса самая главная мотивация – наличие зарплаты и рабочего места?
– Мотивация – это состояние человека. Зарплата и рабочее место мотивацией не могут быть по определению. Это лишь то, что может контролировать поведение. Да, люди стали крепче держаться за свои рабочие места. Рынок труда превратился из рынка соискателей в рынок работодателей. Но в долгосрочной перспективе такая ситуация не сулит ничего хорошего. Кризис продлится год-два. Дефицит рабочей силы в ближайшие пять лет будет только нарастать. Сиюминутные выгоды в дальнейшем могут обернуться серьезными проблемами. Ведь квалифицированные кадры выращиваются не за один день. Задача нематериального стимулирования сотрудников только усложнилась, но ни в коем случае не отменилась.
– Есть ли единый универсальный прием для мотивации персонала?
– Нет, к счастью. Каждый человек – личность, а не робот.
– В чем, на ваш взгляд, заключается главная проблема разногласий, возникающих между руководителем и коллективом?
– Я бы говорила о взаимном недопонимании. Его причина состоит в том, что это люди с разных планет. Их речевые и мыслительные особенности сильно различаются. Управленец со своего уровня вдохновляет, ставит задачи, а сотрудники его не понимают. Можно эти "вдохновляющие речи" произносить каждый день по 10 минут или по полчаса, но ожидаемого эффекта не будет. Потому что руководитель говорит исходя из своих убеждений, своего видения и своих мотиваторов. Например, большинство руководителей являются "возможниками", то есть людьми, для которых достаточно обозначить направление и предоставить максимум свободы. Это их максимально стимулирует. Большинство же сотрудников исполнительского уровня являются "процедурщиками", которые нуждаются в пошаговых, конкретных указаниях. Когда участники тренингов впервые открывают для себя этот феномен, это становится хорошим шоком. Не то чтобы "возможники" совсем не объясняют подчиненным процедуры. Они объясняют, но не тем языком, не в том порядке и не с теми подробностями, которые нужны.
– И последний вопрос. По-вашему, несет ли экономический кризис какие-то позитивные моменты?
– В состоянии стабильности на рынке цена ошибки была небольшая. В настоящее время последствия любого просчета являются критическими, вплоть до банкротства компании. Это, на мой взгляд, хороший мобилизирующий фактор. Кризис – это внешний враг, который объединяет компанию. Для дальновидных руководителей сейчас лучшее время подбирать "нужный", качественный персонал, так как на рынке труда оказалось очень много хороших специалистов.
Наталья Геннадьевна Черненок в 1996 году окончила Новосибирский госагроуниверситет по специальности "Профессиональное обучение". В 1999 году завершила обучение в аспирантуре Новосибирского государственного архитектурно-строительного университета (специальность "Общая педагогика"). В период с 2000 по 2005 год стала кандидатом педагогических наук, обучилась в центре психологии НГУ по программе "Тренинг-менеджмент". Также дополнительное образование г-жа Черненок получала в Университете им. Гумбольдта (Германия), в НГТУ и в центре "Харизма".
Наталья Черненок – автор более 10 тренингов и семинаров, ориентированных на менеджеров по продажам, топ-менеджеров и на целые коллективы компаний. Среди ее клиентов в Сибири – Сбербанк, "КМБ-банк", "Мария-Ра", "БФК", F1, отель "Ривер-парк", "Сибирская ярмарка", "Евросеть", "Престиж-авто", "Эко-нива", сети аптек "Ермак" и "Мелодия здоровья" и другие.
Наталья Черненок является сертифицированным коучем по стандартам ICF.