февраль 8, 2010
Малое предприятие "Брюкке" из Немецкого национального района хорошо известно в Алтайском крае. Однако при всей своей успешности и узнаваемости продукции оно не ставит амбициозных целей выйти в соседние регионы. Корреспондент газеты "Ваше дело" побывал в гостях у директора мясокомбината Григория Гильдебранта и узнала, почему завод выбрал такую стратегию.
Каждое утро Григорий Гильденбрант кормит своих работников свежей колбасой.
Анна Зайкова
- В 1992 году в район начали приезжать немцы с гуманитарной помощью. Предложили пригнать из Германии передвижной мясокомбинат. Тогда я заведовал колхозным гаражом, и меня попросили заняться этим делом. Думал, пригоню завод из Германии и на этом моя миссия закончится. Однако пришлось четыре месяца вместе с десятью подопечными проходить в Германии стажировку: учиться забивать скот и делать колбасу.
Первую партию выпустили через три дня после того, как мясокомбинат появился в районе. Объем производства составлял 500 кг в сутки. В то время еще работал Славгородский мясокомбинат, который получал дотации от государства. Там копченая колбаса стоила 3,8 рубля за 1 кг, а вареная около двух. Это была стабильная цена. Наша колбаса выходила по цене пять рублей, но ее стали брать, поскольку, во-первых, сам продукт был в дефиците, а во-вторых, наша колбаса пришлась людям по вкусу. Это легко объяснимо, ведь вся приправа поставлялась из Германии по гуманитарной линии.
Я сам развозил колбасу по деревням на большой грузовой машине и сам ее продавал. Работал и менеджером, и экспедитором, и продавцом, и даже забойщиком. Мы начали производство с четырех видов колбас. Делали то, чему нас научили: "Краковскую", "Докторскую", сосиски и мясной хлеб. Сначала никаких документов на производство не требовалось. А через год работы мясокомбината к нам приехала проверяющая из краевой торгинспекции и попросила показать бумаги, на основании которых мы производим колбасу. Я достал большой гроссбух, рецептурный журнал на немецком языке. Это была вся наша документация. Женщина крайне удивилась и сказала, что так колбасу делать нельзя, ведь технологию, на которой работали мы, в России тогда не использовали. Но продукт получался вкусным. С этого момента мы начали оформлять все сертификаты, лицензии и т. д.
- В 1996 году немецкая сторона решила, что пора расширять производство. К тому моменту мы тоже осознали, что можем продавать намного больше, чем производим. При разработке проекта наши пожелания были учтены. Я три дня провел в беседах с проектировщиком. Тогда еще многое мне было неизвестно, но одно определенно не устраивало: цех находился в одной стороне, а холодильник - в другой. Я предложил разместить цеха вокруг холодильника, что было намного удобнее.
Через два года новое производство было запущено, а еще через три месяца мы вышли на проектную мощность около двух тонн в сутки. Так завод работал до 2007 года с ассортиментом примерно в 30 позиций. В 2008 году мы пристроили дополнительный цех и холодильные камеры, увеличив производительность комбината до трех тонн в сутки. Расширять производство можно тогда, когда все отлажено. Если где-то происходит сбой, наращивать объемы не имеет смысла. Нужно, чтобы поставки мяса осуществлялись непрерывно. Можно, конечно, наморозить много мяса и пользоваться им, но размороженное сырье теряет качество. Колбаса становится не такой вкусной, поэтому мы закупаем сырье живым весом и работаем только на охлажденном мясе. Около 90% поставок свинины и 45% говядины приходится на приусадебные хозяйства.
- Дело в том, что до 1990-х годов всю колбасу здесь делали на созревающем мясе. На любом мясокомбинате существовал цех созревания, где сырье держали несколько суток.
Из такого мяса и делали колбасу, в противном случае она не получалась, поскольку была рассыпчатой. В Германии нас научили решать эту проблему другим способом. Там в мясо добавляют фосфат, его количество в массе продукта незначительно, и никакого дополнительного вкуса оно не дает. Со временем эту технологию начали вводить в России повсеместно.
- "Мюнхенские белые колбаски" мы продолжаем выпускать. Но изначально приучить людей покупать их было очень сложно. Дело в том, что само по себе вареное мясо должно быть серого цвета, но добавляемый нитрит натрия придает колбасе традиционный красный оттенок. В "Мюнхенских колбасках" его нет. Кроме того, по рецептуре туда добавляют петрушку, которая известна своим положительным влиянием на мужскую силу. Через это целебное свойство я и начал позиционировать и продвигать продукт путем "сарафанного радио". Раскупать колбаски начали молниеносно, хотя пока в объемах производства они значительно уступают сосискам.
- Мы работаем только в пределах Алтайского края. Большие объемы реализации приходятся на Яровое, которое летом превращается в бездонную бочку. Емкий рынок этого города послужил одной из причин, из-за которой мы пристроили дополнительный цех и увеличили производство колбасы. Также мы поставляем продукцию в Немецкий, Хабарский, Славгородский, Кулундинский, Мамонтовский районы и Барнаул. На краевую столицу еженедельно приходится до двух тонн продукции. Когда-то мы возили в Барнаул до четырех тонн колбасы. Это было время сотрудничества с сетью "Мария-Ра". Но они нас "кинули".
- Наше предприятие и сеть "Мария-Ра" начали развиваться практически одновременно. Мы работали по простой схеме "колбаса - деньги", но когда "Мария-Ра" монополизировала рынок, с нас начали брать бонусы за вхождение в сеть, за прилавки. Мы этого не понимаем. То есть "Мария-Ра" сначала заставила нас разорвать отношения со всей розницей, с которой мы работали в Барнауле, а через полгода предъявила свои новые требования. Дошло до того, что я должен был везти в магазин колбасу, зная, что не получу прибыли. После этого мы разорвали все отношения. Года через три "Мария-Ра" снова предложила сотрудничество, но сейчас они берут только сосиски и исключительно на наших условиях.
- Да, это так. Как только сеть начинает успешно работать, она вводит условия для своих поставщиков. Но, как и раньше, я считаю, что это некрасиво. Мы принципиально не идем на такие условия.
- Инициатива исходила от нас. Когда гипермаркет только строился, мы уже забрасывали удочку в Санкт-Петербург. Надо сказать, что при налаживании контактов с "Лентой" нам пришлось решить много вопросов. К примеру, у них очень строгий контроль документации. Если на документе нет подписи генерального директора "Брюкке" Александра Бенгардта, а стоит только моя, бумага не принимается. Поэтому мы подготовили специальный приказ, по которому я имею право подписи вместо генерального директора. Ведь он не может приходить и расписываться на всех накладных за колбасу. Еще один минус заключается в том, что "Лента" практикует отсрочки платежа. Но это рабочие моменты.
- В этом году частные компании начали возить нашу продукцию в Новосибирск. Они сами приезжают и забирают у нас около 200 кг в неделю. Мы пытались выйти на крупную компанию в сибирской столице, но там свои правила игры, и нас туда попросту не пускают.
Пару лет назад мы получили необычное предложение осуществлять поставки продукции в Германию. Я в таких случаях никогда сразу не отказываю. Был готов даже организовать доставку до Новосибирска, но в один транш мы не можем предоставить более 2 тонн продукта. Поэтому интерес немецкой компании затух - расходы себя не окупят.
- Дефицита колбасы там нет - есть дефицит качества. Скажу так, я был на "Зеленой неделе" в Германии. И в выступлении немецкого чиновника от сельского хозяйства прозвучала фраза: "Мы тратим большие деньги на автомобили, мебель, квартиры, а кушать хотим очень дешево и делаем продукты с большим количеством добавок. Но если мы хотим демонстрировать высокий уровень жизни, нужно обращать внимание на свое питание".
- Может ли такое предприятие, как ваше, превратиться в производителя федерального масштаба?
- Теоретически может. Но для этого мы должны будем производить 15 тонн колбасы в сутки и иметь число работающих более 1 тыс. человек. Это значит, что нам необходимо переселиться хотя бы в Барнаул или Новосибирск, где рядом есть большой рынок сбыта. Но это совершенно другая картина: каждое событие имеет свое место действия.
- Учредителями фирмы "Брюкке" являются 11 колхозов нашего района. Собственники - администрация Немецкого национального района и фонд "Алтай". Станки и оборудование принадлежат администрации, а здания, сооружения и инфраструктура - фонду. Колхозы имеют долю в уставном капитале предприятия. С фондом "Алтай" мы заключили договор аренды с последующим выкупом предприятия сроком на 15 лет. Если в наших отношения с немецкой стороной не произойдет каких-то изменений, то через 15 лет, начиная с прошлого года, мясокомбинат станет собственностью фирмы "Брюкке". Немецкая сторона не участвует в управлении предприятием. Фонд "Алтай" только получает взносы по аренде от "Брюкке" и распределяет их на социальные нужды района и региона.
О названии
- "Брюкке" переводится с немецкого как "мост". Изначально это название символизировало дружеские отношения между Германией и Россией. Оно существовало, когда завода как такового еще не было. Работала только социальная программа изучения немецкого языка и культуры в регионах компактного проживания немцев.
О техническом регламенте
- Сейчас выйдет новый техрегламент на колбасу, который меня лично очень обнадеживает. Я не подсказывал Владимиру Путину эту меру, но она разрабатывается прямо-таки под нас. Надеемся, что производителей обяжут писать на упаковке, если они в состав продукта включают заменители. В зависимости от количества этих добавок предприятия должны устанавливать и стоимость колбасы.
Об инвестициях
- Для расширения производства мы используем только заработанные и накопленные предприятием деньги. Сегодня процентная ставка в банках такова, что кредитование становится просто невыгодным. Лучше накопить деньги, чем загонять себя в кабалу.
Григорий Яковлевич Гильдебрант родился 15 марта 1952 года в селе Некрасове (Гальбштадт) Славгородского района. В 1975 году он с отличием окончил сельскохозяйственное училище и стал механизатором, после чего поступил в Алтайский политехнический институт в Барнауле. Учился на автотранспортном факультете по специальности "Автомобили и тракторы". В 1980 году в деревне Шумановка Немецкого района вступил в колхоз и начал работать полевым механиком. Позже стал заведующим гаражом. В 1995 году Григорий Яковлевич возглавил мясокомбинат "Брюкке". Восемь лет подряд является председателем территориальной избирательной комиссии Немецкого национального района. Увлекается волейболом и шахматами. Имеет трех дочерей и двух внуков.
В состав компании "Брюкке", генеральным директором которой является Александр Альбертович Бенгардт, входят мясокомбинат, мельница, два сырозавода, АЗС в Немецком национальном районе, железнодорожный тупик в Славгороде. Мясокомбинат вошел в состав "Брюкке" в 1996 году. За девять месяцев 2009 года прибыль "Брюкке" составила 9,3 млн. рублей, из них более 8 млн. рублей приходится на мясокомбинат.