сентябрь 13, 2004
Классики реинжиниринга Хаммер и Чампи считали, что "не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании". Постепенно многие российские предприятия, работающие в жесткой конкурентной среде или готовящиеся к выходу на новые рынки, пришли к пониманию этой фразы.
Эти предприятия стали заниматься анализом бизнес-процессов, внедрением систем качества и даже оптимизацией управления. Но не все еще умеют это делать. В конце августа в Барнауле прошел интересный семинар "Совершенствование системы управления предприятием на основе описания и оптимизации бизнес-процессов". Главным консультантом выступил представитель известной консалтинговой компании "Бизнес-инжиниринговые технологии" Сергей КОВАЛЕВ. У него мы и поинтересовались, для чего необходимо изучать бизнес-процессы.
- В какой момент к руководителям предприятий может прийти понимание, что для дальнейшего развития необходимо заняться описанием и анализом бизнес-процессов. Каковы симптомы этой отправной точки?
- Я бы выделил несколько определяющих аспектов. Первый основан на численности сотрудников. Опыт развития московских и даже ряда региональных компаний показывает, что как только численность персонала в фирме достигает 30 человек, ее руководитель сталкивается с определенными трудностями. Однажды он приходит к пониманию, что очень устал изо дня в день в целях оперативного управления объяснять подчиненным поставленные перед ними задачи. Эти задачи, как правило, выполняются персоналом не до конца, и на следующий день их приходится ставить заново. Руководитель понимает, что ему нужна внутренняя поддержка. И он прибегает к формализации бизнес-процессов. Происходит их первичное описание с распределением функий и ответственности между всеми сотрудниками. Эти формализованные схемы раздаются внутри компании, и руководитель уже начинает спрашивать со своих заместитетелей, которым в результате этой операции поручен контроль за бизнес-процессами. В Москве есть компании, которые достигнув численности даже в 10 человек, тоже вынуждены были заняться первичным описанием бизнес-процессов. Это происходило потому, что они работали в очень жесткой конкурентной среде. Например, небольшие рекламные агентства или туристические компании. Они понимали, что им описание бизнес-процессов необходимо для выживания.
Второй аспект - конкуренция. Крупные компании, добившиеся лидерства на рынке, в определенный момент начинают осознавать, что конкуренты их все-таки догоняют. И тогда они вынуждены заниматься описанием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов с целью сокращения издержек производства. В этих компаниях четко понимают, что на первый план в высокой конкурентной среде выходит скорость бизнес-процесса. Их конкуренты, которые являются мелкими компаниями, являются со своей стороны более мобильными. В компании же лидере в бизнес-процессе участвует множество людей, а сам процесс растянут во времени. И поэтому лидеру необходимо сокращать время.
И третий аспект - это стремление многих компаний становится многопрофильными. В таких организациях есть самые разноборазные бизнес-процессы, потому что они занимаются всем. Внутри таких компаний идут разные информационные потоки. И поэтому их руководители прибегают к описанию бизнес-процессов, чтобы элементарно не запутаться.
- Может ли процесс описания и оптимизации бизнес-процессов привести к пересмотру стратегии компании?
- Вообще-то, анализ бизнес-процессов происходит уже после того, как определена стратегия компании. Ведь под стратегию, собственно говоря, и оптимизируются бизнес-процессы. Но классики реинжиниринга М.Хаммер и Д.Чампи предполагают, что иногда полезно заглянуть в стратегию и понять - нельзя ли удовлетворить потребность рынка другим продуктом (услугой) или вообще заменить продукт (услугу). Ведь согласно маркетингу каждый продукт имеет свой жизненный цикл. И не исключено, что самая известная продукция компании в определенный момент просто исчерпала себя. В этом случае для очередного скачка нужно выводить на рынок новый продукт, а, возможно, и разрабатывать под него новую стратегию.
- Во время семинара вы говорили, что выделение и описание сложных бизнес-процессов может растянуться на год. Но ведь за это время может многое измениться. В том числе и сам бизнес-процесс, который мы анализируем...
- Действительно, описание бизнес-процессов для крупных предприятий (заводов, энергетических компаний) с численностью до 10 тысяч человек может занимать около года. Но как правило, это устоявшиеся бизнес-процессы, которые за это время кардинальным образом не меняются. Что касается компаний в 300-400 человек, то для них описание бизнес-процесса можно сделать за два месяца, еще два месяца займет оптимизация. И это при условии, что мы проводим не доскональное описание, а выбираем только те бизнес-процессы, которые могут подвергнуться дальнейшим изменениям. Существует даже такое правило - если вы видите, что бизнес-процесс хорошо развивается, то рекомендуется не вмешиваться в него, а дождаться момента, когда технология перестанет быть успешной. Тогда нужно что-то оптимизировать.
- Кто должен проводить всю работу по бизнес-процессам - сотрудники самой компании или внешние консультанты?
- Согласно распространенному мнению, этой работой должны заниматься сами сотрудники. Это действительно имеет ряд преимуществ. Во-первых, они лучше консультанта знают специфику предприятия. Во-вторых, при самом описании бизнес-процессов они начинают его лучше понимать и представлять, им известны все его недостатки. В-третьих, потому что им в дальнейшем придется работать в этом бизнес-процессе. И если решение по оптимизации принимали они, то они же его и лучше воспримут.
Задачи консультанта несколько иные. Он оказывает организационную и методическую поддержку менеджерам компании. Часто может возникнуть проблема, когда при описании бизнес-процесса менеджеры погружаются в него слишком глубоко. Задача консультанта - вовремя остановить их и сказать, что пора заниматься анализом. Кроме того, консультант обучает менеджеров инструментам анализа бизнес-процессов. Он может привести успешные примеры по оптимизации из практики других компаний, копирование успешного опыта является весьма эффективным методом. И наконец, консультант может выступать в спорных ситуациях, как выразитель независимой точки зрения. В таких случаях его мнение может стать определяющим.
- Внутренние изменения компании очень часто проходят болезненно. Сотрудники негативно реагируют на любые перестройки. Как преодолеть это отрицательное отношение?
- Действительно, благодаря описанию бизнес-процессов мы делаем деятельность компании более прозрачной и понятной. Это может не всем понравиться. Как это преодолеть? Можно попытаться замотивировать сотрудников на внутреннее улучшение. То есть необходимо показать выгоду для самих сотрудников. Что они получат в результате оптимизации. Может быть, даже какой-то материальный рост.
- Но ведь часто бывает и так, что неприятие новых процессов со стороны сотрудников самой компании заканчивается их уходом.
- Да, я могу привести пример. Мы сотрудничали с одной столичной компанией, занимающейся продажей видеопродукции. Это был семейный бизнес. Когда компания выросла до 200 человек, то ее руководители стали понимать, что для дальнейшего развития нужна оптимизация бизнес-процессов. Закупками в этой компании занимались люди, считавшие себя экспертами рынка. И когда мы начали анализировать процесс движения товара от оптовой продажи к рознице, то эксперты стали этому противиться. Они говорили: "Зачем это нужно? Мы и так все знаем и понимаем". В результате, им пришлось уйти из компании. Но дело в том, что при росте числа розничных точек одной интуиции для принятия правильного решения менеджеру не хватит. Работа по стандартной процедуре приносит более высокий результат, нежели по интуиции. И дальнейшая работа компании показала, что наше решение было верным.
- Часто ли руководители компаний, которых вы консультируете, ставят задачу провести оптимизацию с получением какого-то конкретного финансового результата?
- В нашей практике были и такие запросы. Но, как правило, топ-менеджеры понимают, что наша работа направлена на преспективу, и что она принесет плоды через год-два. Обычно перед нами задача ставится следующим образом. На первом этапе необходимо выделить ключевые бизнес-процессы внутри компании, на втором - проанализировать их и провести оптимизацию. У нас были проекты, когда в виде цели топ-менеджер устанавливал и конкретный показатель. Наиболее частый из них - сокращение времени бизнес-процесса. Это не самая сложная задача, потому что в любом бизнес-процессе есть временные разрывы и простои. И они сразу выявляются при формализованном описании. Однажды перед нами поставили задачу увеличить оборот по основному бизнес-процессу. Нам удалось уменьшить время бизнес-процесса на восемь часов, оптимизировать и внедрить управление товарным запасом. И это принесло результат - увеличение оборота на 3,5%. Компания сохранила свое место на московском рынке.
- Можно ли сказать, что вся ваша работа направлена на внутреннюю дебюрократизацию компании?
- Я бы сказал иначе. Формализация бизнес-процессов направлена на бюрократизацию там, где она необходима, и на дебюрократизация там, где она бывает лишней. Ведь в различных ситуациях нам приходится либо расставлять точки контроля, либо убирать их, если они являются лишними. Вот и получается такая своеобразная сбалансированная бюрократизация.
Самый глобальный проект
- Однажды на одном из заводов, - рассказывает Сергей Ковалев, - с численностью в несколько тысяч человек мы проводили работу по описанию бизнес-процссов. В этой работе принимали участие 40 топ-менеджеров завода. Ежедневно мы собирались все вместе и анализировали всю информацию. Интересно, что во время работы мы использовали двухуровневую систему анализа. Каждый из топ-менеджеров собирал еще и свою рабочую группу для анализа собственного бизнес-процесса. В общей сложности в этой работе были задействованы сотни человек.
Топ-менеджмент этого завода поставил перед нами задачу, провести оптимизацию бизнес-процессов так, чтобы никто из менеджеров в своей деятельности не пересекался и не мешал друг другу. Полтора месяца мы потратили на выделение бизнес-процессов. Описанием их "как есть" занимались 2,5 месяца. И еще четыре месяца были потрачены на оптимизацию.
Самый сложный проект
- Однажды нам пришлось заниматься оптимизацией бизнес-процессов в одной московской компании, работающей на фармацевтичяеском рынке, отличающемся острой конкуренцией, - рассказывает Сергей Ковалев. - ПРоект был сложен с точки зрения внедрения. Дело в том, что в этой компании средний возраст сотрудников перешел за 40 лет. И в таких случаях любая оптимизация воспринимается персоналом болезненно. Я знаю ряд компаний, где при среднем возрасте сотрудников в 30-35 лет все изменения проходят быстро и качественно. Здесь же нам пришлось потратить много времени на убеждения и объяснения. Но в итоге проект был успешно реализован.
Справка редакции
Сергей Ковалев работает главным консультантом в компании "Бизнес-инжиниринговые технологии".
"Бизнес-инжиниринговые технологии" - это российская консультационная фирма, которая осуществляет свою деятельность на рынке с 2000 года и специализируется в области управленческого консультирования и обучения, разработки и внедрении современных информационных технологий. Главными факторами успеха в самой фирме считают: успешный многолетний опыт выполнения консалтинговых проектов. сформировавшуюся команду консультантов, имеющих практический опыт работы с российскими компаниями более шести лет, а также применение современных технологий управленческого консультирования и обучения.
Десять наиболее часто решаемых с использованием технологий описания и оптимизации бизнес-процессов
1. Прозрачность, контролируемость и управляемость бизнеса.
2. Снижение издержек, уменьшение времени процессов, поддержание роста.
3. Построение эффективной организационной структуры. Реструктуризация.
4. Проектирование новых бизнес-направлений и бизнес-процессов.
5. Тиражирование бизнеса.
6. Автоматизация.
7. Правильный подбор персонала. Мотивация. Уменьшение персонала зависимости.
8. Регламентация. Высвобождение времени руководителей. повышение эффективности работы персонала.
9. Финансы (себестоимость объектов учета, управленческий учет, бюджетирование).
10. повышение рыночной стоимости, инвестиционной привлекательности, имиджа предприятия. Выход на новые рынки. Внедрение ISO-9000.
Источник: "Бизнес-инжиниринговые технологии"