март 26, 2012
Время усиления конкуренции и активного обсуждения последствий вступления России в ВТО заставляет руководителей компаний все больше думать о качестве своих услуг и оптимизации производственных процессов. О том, насколько умело с этим справляются руководители алтайских предприятий и как это отражается на конкурентоспособности, мы поговорили с Евгенией Буглаковой, руководителем направления "Системы менеджмента", заместителем директора по развитию компании ASBA-консалтинг.
- Евгения, давайте сразу обозначим предмет разговора. Что представляет собой направление "Системы менеджмента"?
- Мы занимаемся разработкой и внедрением систем менеджмента качества. Это система, направленная на повышение качества продукции или услуг, сокращение непроизводительных затрат материалов и времени (потери, простои, переделка и т.п.), повышение ответственности и дисциплинированности персонала, постоянное совершенствование деятельности компании.
- В списке ваших клиентов абсолютно непохожие, разные по профилю, по численности компании. Откуда у вас знания, как ими нужно управлять?
В разработке и внедрении систем менеджмента наша компания опирается на уже существующие стандарты – "Требования к системам менеджмента качества ISO 9001:2008". Стандарт разработан на основе передового бизнес-опыта и применим к организациям разных отраслей, независимо от их размера и профиля. Я в течение двух лет постигала основы теории и практики консалтинга у одного из разработчиков стандарта, а в последствие училась и работала вместе с одним из лучших российских консультантов – Алексеем Петровичем Покровскими.
- Но чаще стандарт ISO 9001 упоминается в связи с навязанной необходимостью: требование тендера, требования покупателя и излишней бюрократизацией.
- К сожалению, это так. Если честно, бюрократизация – это результат неправильного понимания смысла стандарта и внедрения. У нас в компании жесткое правило – любой созданный в рамках системы менеджмента качества документ должен как минимум окупить временные расходы на его создание.
- А для чего еще, если не ради самого сертификата нужна система менеджмента качества?
- Предлагаю руководителям, читающим это интервью ответить на три вопроса:
Если хотя бы на один вопрос вы ответили "да", то, думаю, система менеджмента качества может быть вам полезна. Это конечно утрированный тест, сформулированный мной по ходу разговора. А если серьезно, то об улучшениях, повышении результативности можно говорить в любой компании, просто эти улучшения касаются разного уровня и достигают различных результатов. Где-то в процессе реализации проекта удается добиться лишь минимального порядка и создать основу для дальнейших улучшений, а где-то мы доходим до глубокой реструктуризации, оптимизации организационной структуры. Все зависит от площадки, с которой мы стартуем.
- Евгения, вы можете привести примеры, когда в компании внедрение системы менеджмента качества привело к реальным улучшениям?
- В одной компании, которая занимается производством металлургических изделий на заказ, изменение процедуры согласования договоров привело к сокращению показателя "количество срывов сроков договорных обязательств", и как результат - к сокращению предъявляемыхзаказчиками штрафных санкций.
В мебельном производстве мы обнаружили вообще благодатную почву для улучшений. Например, мы выявили "узкие места", т.е. этапы, когда полуфабрикат изготавливается гораздо быстрее, чем он обрабатывается на следующем этапе. Это приводит к накоплению запасов, путанице с заказами, непроизводительным перемещениям этих запасов и т.п., и, как следствие, к непроизводительным расходам.
На пищевом предприятии мы внедрили дополнительный этап контроля входного сырья (меда), ужесточили требования к сырью даже по сравнению с законодательно установленными, что привело к повышению качества конечного продукта, снижению брака на этапе изготовления полуфабриката.
Конечно, эти примеры носят частный характер и кому-то покажутся примитивными, но если присмотритесь, то вы найдете аналогичные примеры неэффективности в своей ежедневной работе.
- А были курьезные случаи, связанные с внедрением систем менеджмента качества в компаниях?
- Однажды я присутствовала на совещании у одного потенциального клиента, где десять руководителей подразделений компании в течение полутора часов обсуждали проект регламента "Свод правил по преодолению ограничений по лимиту дебиторской задолженности". То есть, в компании были правила по лимиту дебиторской задолженности, а на этом совещании вырабатывались правила, как можно нарушить ранее установленные правила.
- По каким критериям можно оценить, хорошо работает система менеджмента или плохо?
Мы создаем целую систему показателей результативности бизнес-процессов и системы менеджмента в целом. И в зависимости от размера компании она может быть от самой простой до почти научной. Но у меня есть еще свой экспресс-метод. В самом начале проекта я пытаюсь обнаружить какой-нибудь яркий показатель неэффективности и оценить его в конце работы.
Например, в одной небольшой компании в начале реализации проекта руководитель за полтора часа разговора со мной около двадцати раз ответил на звонок своего мобильного телефона по вопросам от "что делать, если вся партия чуть-чуть кислит" и до "сломалась машина с товаром, что делать?". Ближе к окончанию проекта за тоже время нашего разговора руководитель прервался на телефонный разговор всего два - три раза, и суть вопросов касалась важных сделок.
В другой компании, где работает несколько тысяч человек, мы измеряли результативность проекта путем сокращения внутренней деловой переписки (служебных записок). И дело тут не столько в сокращении времени на переписку, сколько в снижении общей напряженности в компании, устранении проблем между подразделениями.
- Приведите примеры наиболее распространенных ошибок в управлении?
- Спектр их неимоверно велик: от ошибок стратегического планировании до вопросов штрафов и санкций персонала.
К примеру, у моего клиента - транспортной компании - существовал штраф за невыполненную заявку на перевозку. В итоге мы получали идеальную картину исполнительской дисциплины – не более 5% невыполненных заявок. В рамках проекта мы объявили амнистию по этому показателю. И за первый же месяц показатель вырос более чем в три раза. Это означает, что ранее заявки также не выполнялись, но компания об этом не знала, а значит не получала объективную информацию о том, что у нее не хватает ресурса в виде свободных машин. А это уже прямые потери продаж, косвенные потери в неэффективных затратах на рекламу и т.п.
Нельзя считать проект по внедрению системы менеджмента панацеей. Хорошо спроектированная и грамотно внедренная система менеджмента без четкой стратегии компании, знания рынка – это как гоночный болид без двигателя – красивая, но бесполезная затея. А если компания использует в своей деятельности менеджмент, в основе которого лежит клиентоориентированность, системный подход, заложены механизмы постоянного улучшения, то это действует как реактивный ускоритель и продаж, и производства.