ноябрь 20, 2012
Это интервью вряд ли кого-то оставит равнодушным. Наш долгожданный собеседник, генеральный директор холдинга "Аникс" Юрий Никитин, терпеливо в течение двух часов отвечал на любые вопросы. И неожиданно для нас раскрылся совершенно с другой стороны. Мы слушали не прагматика, который измеряет каждый прожитый день объемом выручки, а философа от бизнеса, размышляющего над тем, как сохранить человеческие отношения в жестокий век всеобщего потребления.
Юрий Никитин, гендиректор "Торгового двора "Аникс".
Олег Богданов
- Основное направление по-прежнему занимает розница. Причем по количеству магазинов торговая сеть "Аникс" и франчайзинговая сеть "Корзинка" уже сравнялись - примерно по 150 торговых точек насчитывается и там, и там. Именно розница задает тон развитию нашего холдинга, а остальные направления в большей степени сопутствующие. К примеру, гостиничный бизнес возник у нас, когда мы покупали автотранспортное предприятие с ремонтной базой и гаражными боксами. А там еще была и гостиница для водителей. Мы ее взяли и решили сохранить. Почему кафе и ресторан? Это тоже обусловлено тем, что при покупке ряда объектов у нас появились площади, где изначально просматривались возможности развития этих направлений. И я считаю, что опыт соединения розничной сети и кафе вполне можно использовать. Они друг другу не противоречат. Ведь когда-то в магазинах были кафетерии, где востребованными были молочные напитки, соки, булочки для школьников. Поэтому сеть кафе сегодня для нас - это не какой-то отдельный бизнес, а усиливающий основной.
- Конечно. Ведь торговлю мы понимает как некую деятельность по доставке продуктов питания на определенной территории. И здесь главный вопрос – как мы это делаем? Через опт или через франчайзинговую сеть? На самом деле и первое, и второе – всего лишь разные варианты коммуникации с покупателями. Каждый из каналов сбыта по-своему хорош и интересен как бизнес.
- Да. Она определяет развитие всего остального - логистики, транспортного и складского хозяйства. В целом на ее долю приходится около 90% выручки холдинга.
- Я не могу сказать, что переключился на гостиничный бизнес. Он просто возник у нас неосознанно. Просто был объект, который использовался, скажем так, не по-хозяйски. Мы его решили привести в порядок. Но со временем оказалось, что заниматься гостиницей интересно. Сегодня я нахожу в гостиничном бизнесе много общего с розничной торговлей, особенно с форматом "магазин у дома". На мой взгляд, это некая модель гостеприимства. Ведь люди приходят к нам в гости. И поэтому какие-то бизнес-решения в мелочах очень схожи.
- Прибыль этого проекта получается за счет того, что обладатели франчайзи платят нам так называемое "роялти" - процент с оборота. Также мы зарабатываем на поставках продуктов для этой сети как логисты, оказываем информационные и консалтинговые услуги предпринимателям в районах.
- Он начинался в райцентрах, а теперь идет в города. Сельская местность охвачена "Корзинкой" широко. Она есть и в Кош-Агаче, и в степной зоне Алтайского края. За пределами Алтая попытки развития франчайзи были, но пока не получились такими успешными. Хотя я не сомневаюсь, что "Корзинка" со временем в другие регионы выйдет.
- Такая модель развития региональной розничной сети оказалась востребованной. "Корзинкой" мы занимаемся четвертый год и постоянно чувствуем, как растет интерес к этому направлению. Могу привести пример. В Костроме есть торговая сеть "Высшая лига". Недавно она проводила встречу с потенциальными участниками аналогичного проекта. И на нее были приглашены представители нашей компании – руководители франчайзингового направления и франшиз-партнеры. Они рассказывали о том, как это работает на Алтае. Почему возник такой интерес к "Корзинке"? Потому что нецентрализованная розница занимает еще весомую долю рынка в больших и малых городах. Кстати, аналогичный проект "Школа торговли" есть у компании METRO Cash & Carry. Но в большей степени в развитии "Корзинки" мы похожи на франчайзинговую модель "Пятерочки", которую реализовала X5 Retail.
- Под "Пятерочку" отдавалась одна франшиза на город или регион, и уже там один предприниматель открывал 20-30 магазинов. Самым большим обладателем франшизы, например, была компания "Новые торговые системы", которая активно развивалась в Западной Сибири. А наша модель в том, что мы работаем с мелким предпринимателем, который является владельцем магазина. Мы стараемся делать так, чтобы один получатель франшизы не открывал больше пяти магазинов "Корзинка". Иначе теряется то, что я называю "предпринимательским веществом". Свыше пяти магазинов – это уже сеть, которая требует более централизованного уровня управления, иного менеджмента, иных знаний и коммуникаций.
- Нет. Главная фишка в том, что при реализации проекта каждый делает ту работу, которая получается у него лучше всего.
- …А это только один из результатов нашей работы! Но если эту тему развивать, то действительно мы не на словах, а на деле растим средний класс России. И это мне греет душу. Ведь почему у нас многие занимают пассивную позицию, не ходят на выборы, продают свои голоса за бутылку. На мой взгляд, потому что у людей нет своего дела. Пусть даже самого маленького, семейного, но бизнеса, на примере которого они могли бы соизмерять, что такое "хорошо" и что такое "плохо" с точки зрения принятых в стране законов, политических решений и т.д. А когда у человека есть свой бизнес, он уже более осознанно судит о каких-то вещах. Его за бутылку не купишь. У него появляется позиция, он готов ее отстаивать. Пусть даже это риски, бессонные ночи, успехи и провалы. Но это очень важно.
- Нет. Мы относимся к этому спокойно. Да, некоторые магазины закрываются. Другие открываются. Это жизнь. Среди предпринимателей есть более удачливые и менее удачливые люди. Есть, конечно, и такие, кто надеется, что вот теперь-то за меня все сделают. Но… Я не вижу в этом чего-то негативного. Мы стараемся выполнять взятые на себя обязательства перед покупателями франшизы. Но иногда их ожидания оказываются завышенными, а результаты - плохими. Тогда мы расстаемся.
- Да.
- Я однажды отвечал на подобный вопрос и совершенно искренне повторю. Меня абсолютно не греет фраза: "Мы открыли 155-й магазин". Или: "Мы достигли десяти миллиардов выручки". Для меня эти слова пустые и неинтересные.
- Мне взрывает мозг, когда я захожу в магазин и… мне там неприятно находиться. В таких ситуациях задаю себе вопрос: "Зачем я это сделал?" Кому хорошо от того, что этот магазин работает так? Разве я строю свою сеть для того, чтобы заработать еще больше денег? Нет. Деньги ради денег – это полная бессмыслица. А если я не добился того, что этот магазин нравится покупателям, что сами работники получают удовольствие от работы, то это просто какой-то… нерадостный мир. И до тех пор, пока я не нашел ответ, как это изменить, я не вижу смысла открывать по 100 магазинов в год.
- Не то чтобы "счастливую". Это не совсем точное слово. Я недавно делал доклад на том самом съезде Союза независимых сетей России. И тема, которую изначально предложили организаторы, мне не понравилась. Что-то про взаимоотношения с поставщиками, что актуально во все времена. Я спросил себя: "Хочу ли я об этом говорить? Нет. А о чем я хотел бы рассказать?". И я сформулировал тему иначе: "В чем сила, брат, региональных сетей?".
- К моему большому удивлению зал воспринял тему очень серьезно. Вот вы засмеялись, и я тоже ожидал на съезде смех, иронию. А произошло обратное - все замолчали и задумались. На фоне докладов с графиками, цифрами и EBITDA вдруг, представьте, выходит какой-то парень с Алтая и предлагает философскую тему.
Но мой ответ, конечно же, не в правде. Он сложнее. Постараюсь объяснить. Недавно я проводил собеседование с молодым человеком, который пришел трудоустраиваться. Он с Алтая, но много лет работал в федеральной сети "Магнит". Я спросил у него: "Кто такие сотрудники "Магнита"? Ответ был примерно такой: "Они должны поменьше разговаривать с покупателями". Почему? - Ну, они могут как-то оскорбить или нахамить невзначай. Поэтому надо меньше общаться. - А как же покупательские предпочтения? – А зачем? Есть же ассортиментная матрица. Там главное – цена продукта. И если она невысокая, то люди будут нам благодарны и купят продукт.
Такая модель взаимоотношений с покупателями подходит для федеральной сети. Там действительно делается упор на цену при снижении человеческого фактора. По-другому просто не справится с управлением такой огромной махины. Но наш выбор иной. Мы ставим человека в центр и утверждаем, что будем строить модель управления через него.
- Но я отвечу им просто - мне другой выбор неинтересен. Я не хочу механически заниматься… потреблятством. Когда главное – ешь, жуй, пей, потребляй калории. И никто не спрашивает, полезно тебе это или нет. Очень все искусственно, когда пришел в магазин человек, калориями заправился и ушел. Мне такая модель неинтересна. Тем более, я знаю, что есть иная. Правда, не в России.
- В Германии, Это сеть DM-Marken. У ее руководителя потрясающие идеи. Например, он говорит, что заработная плата для человека – это "последний осколок рабства в сегодняшнем мире". Представьте, если государство могло бы взять на себя такую смелость сказать людям: "Вы можете не работать. Вы можете все купить – квартиру, жилье, продукты и т.д. Все это мы вам обеспечим. Но мы хотим задать вам главный вопрос – на какую работу вы пойдете?"
- На ту работу, которую каждый человек выбрал сознательно, которая ему по душе.
- Нет! Люди в этой ситуации будут работать, причем с высокой эффективностью. Конечно, теория звучит несколько утопически. Но автор продвигает ее на собственном предприятии. К нему люди приходят с огромным удовольствием. Потому что он построил модель управления человеком. Например, он говорит персоналу: "Да, у вас есть инструкция, как действовать в той или иной ситуации. Но вы можете смело ее нарушить, если видите, что нарушая правила, делаете это в угоду клиенту". Там где есть человеческие отношения, не всегда подходят инструкции.
- Хороший вопрос. Честно? Я сегодня ехал в Барнаул мимо бийской "Ленты". Там уже состоялось техническое открытие. И я спросил себя: "Тебя это волнует?". Честно говоря, нет. Я прекрасно отдаю себе отчет в том, что с приходом "Ленты" у нас будет какой-то минус в товарообороте, наверное упадет средний чек и т.д. Но меня лично, это не беспокоит. Потому что я знаю, в чем сила региональных сетей.
- Действительно, мы не могли получить лицензию пять месяцев. Все это время нам поступали предложения, как мы ее можем получить. От посредников, которые обещали, что все вопросы решат очень быстро. За деньги. И они нас предупреждали, что если мы не воспользуемся их услугами, то лицензию получим нескоро. Или вообще никогда.
Это я теперь знаю, что многие федеральные сети, имея распределительные центры на территории России, тоже не могли получить алкогольные лицензии. Хотя они используют лицензию для снабжения сетевых магазинов. И когда у нас забрали ее, я написал несколько писем. В Росалкогольрегулирование, Правительство, Федеральную антимонопольную службу. Смысл моих посланий был примерно такой: "Чего вы хотите добиться, лишая нас лицензии? Вы хотите получить на алкогольном рынке напряженную ситуацию? Зачем вы цепляетесь к тому, что в слове "Прайд-А" пропущено тире? Почему не хотите нам помочь?".
Ответов я не получил. Но зато получил возможность поразмышлять на эту тему. К сожалению, пришел к выводу, что наше государство погубило немало хороших предпринимателей. Просто потому, что они не хотят прогибаться и бросают свое дело. Они не хотят связываться с государством, не хотят доказывать "я - не верблюд". Это очень печально. Я сказал, что мы никому ничего платить не будем. Мы исправляли черточки, ставили тире. Это длилось пять месяцев. Мы платили налоги авансом, чтобы к нам никто не мог придраться. Мы потеряли в итоге порядка 15 млн. рублей, но, в конце концов, получили лицензию.
- Не думаю. Ведь федеральные сети столкнулись с аналогичной проблемой. Это была простая государственная муштра. Государство показало, что начинает монополизировать торговлю алкоголем, постепенно выжимая из нее частника. Это когда-нибудь, наверное, произойдет. Но когда в этом секторе главным предпринимателем останется государство, то ничего хорошего лично я не жду. Потому что это будет хамское обслуживание, высокие цены и плохой сервис.
- Да, я доплатил порядка 30 млн. рублей. Хотя по итогам проверки было доначислено более 100 млн. Частично нам удалось доказать, что мы не виноваты. Но! В нашей стране государство никогда не будет в проигрыше. И никогда не скажет: "Да, мы были не правы". У него не хватит на это сил. Ведь что произошло в данной истории. В налоговой нам сказали: "У вас есть схема оптимизации налогообложения". Но ведь мы пришли к этой схеме, потому что государство создало предпосылки к ней. Любое другое решение было более затратным. Мы выбрали оптимальный вариант. Нам никто не говорил, что этот путь незаконный. А уже потом, когда ситуация зашла далеко, государство увидело, что схемой пользуется многие, налоги уходят. И саму схему сразу назвали незаконной, объявили борьбу с ней, и все мы попали под прицел. Нам просто сказали: "Вы виновны". А если не признаешь, что виновен, на тебя заведут уголовное дело об умышленном уходе от налогов, проведут выемку документов, сервер изымут с маски-шоу и т.д. К сожалению, в нашей стране предпринимателей по-прежнему не любят. И вряд ли когда-нибудь будут любить. Это не та профессия, которая нужна государству.
- Разочаровался. Но мне повезло, политика как бы сама вытолкнула меня из своего круга. Политика - это такая игра! Мне она стала неинтересной. Наверное, раньше были какие-то иллюзии, и вдруг они исчезли. Сегодня я, наверное, даже рад, что не прошел в депутаты АКЗС. Потому что в бизнесе могу принести гораздо больше пользы людям, чем в политике.
- С точки зрения продвижения проекта "Корзинка" все очень просто. Он развивается бурными темпами, план по открытию франчайзинговых магазинов на этот год будет выполнен. Что касается "Аникса", то мы реально затормозились в развитии сети магазинов "у дома". Но не по причине отсутствия финансово-экономической эффективности, а из-за неудовлетворенности тем, что делаем. Мы остановились, чтобы понять, какой магазин хотели бы открывать в будущем.
Недавно у нас состоялась сессия стратегического планирования с участием топ-менеджеров холдинга. Мы анализировали проблемы, которые мешают нам развиваться. Каждый старался ответить на этот вопрос. Проанализировав ответы, мы увидели, что главное не в количестве, а в качестве. Люди ушли от каких-то математических показателей и пришли к человеческим ценностям. К скорости обслуживания, уровню сервиса и т.д. Победа любой ценой нам не нужна.
Не скажу, что мы уже окончательно видим новую модель будущего магазина. Я бы не сказал, что это уже инсталлировалось в какие-то технологии и бизнес-решения. Но общее понимание того, каким он будет, у меня уже есть. Просто к этому пониманию необходимы теперь новые сервисы. Новая стратегия должны быть пропитана новым духом. И мы ее сейчас овеществляем.
Юрий Александрович Никитин родился 6 июля 1971 года в Новосибирске. Окончил Новосибирский электротехнический институт в 1993 году по специальности "инженер-механик-исследователь". С июня 1993 года является генеральным директором "Торгового двора "Аникс". Был депутатом Алтайского краевого Законодательного собрания от партии "Единая Россия". В разные годы входил в общественный Совет по предпринимательству при главе администрации Бийска, Общественную палату Бийска, Общественный совет по развитию предпринимательства при губернаторе Алтайского края. В октябре этого года Союз независимых сетей России признал Юрия Никитина "Купцом года" за стремительное развитие своего холдинга. Женат. Воспитывает дочь. Хобби — беговые лыжи, плавание.
Объем реализации "ТД" Аникс" в 2011 году составил 10,67 млрд. рублей, темп объема реализации продукции — 17,10%. Данные журнала "Эксперт-Сибирь".