Экономика

Взгляд изнутри

О деятельности HR-менеджеров написано немало умных книг. Но большинство этих изданий несут лишь теорию, имеющую ярко выраженную западную окраску. Давно известно, что многие западные стандарты управления в России, мягко говоря, не приживаются. Как в действительности работается менеджерам по персоналу в алтайских компаниях? Чтобы узнать это, мы обратились к специалистам, входящим в число участников барнаульского HR-клуба. Им были заданы одинаковые вопросы:

1. Чем, на ваш взгляд, в компании было вызвано введение должности менеджера по персоналу?

2. Что вы, как HR-менеджер, вкладываете в понятие «человеческие ресурсы»?

3. Чем больше вам приходится заниматься в повседневной деятельности — решением стратегических задач или текущих вопросов?

4. Насколько широки ваши полномочия при принятии решений?

5. Приходится ли вам принимать участие в разрешении конфликтов внутри коллектива?

6. Есть ли какие-то особенности в кадровой политике вашей компании?

7. От чего зависит уровень вашей заработной платы?

В конфликты никогда не вмешиваюсь

Александр Зеваков, менеджер по персоналу торгового дома «РосСпиртПром-Алтай».

1. Введение должности менеджера по персоналу было результатом проведения консалтингового проекта в нашей компании по постановке регулярного менеджмента. На тот момент я занимал должность ведущего специалиста по маркетингу. Сфера управления персоналом давно меня привлекала, поэтому я решил выдвинуть свою кандидатуру на данную должность.

2. Человеческие ресурсы являются, по моему мнению, одним из важнейших факторов процветания компании. Управление человеческими ресурсами — это особый подход к управлению людьми в компании, нацеленный на достижение конкурентных преимуществ, использующий целый набор кадровых методов и техник. Поэтому роль менеджера по персоналу в управлении человеческими ресурсами у нас не ограничивается только процедурой отбора и найма сотрудников и ведением кадрового делопроизводства, как это принято в некоторых компаниях. Это в первую очередь развитие корпоративной культуры, в том числе через эффективный отбор новых сотрудников, обучение, построение адекватной системы оплаты труда и многое другое. Можно сказать, что менеджер по персоналу является по большому счету внутренним консультантом компании. Практически все оперативные задачи при работе со своими подчиненными решают линейные менеджеры, а менеджер по персоналу координирует их работу, направляя в нужное русло и обеспечивая необходимой методологической поддержкой.

3. Наверное, больше приходится заниматься решением стратегических задач, особенно если учесть тот факт, что по совместительству я еще являюсь координатором группы стратегического планирования.

4. В рамках возложенных на меня обязанностей, я довольно самостоятелен в принятии решений. Особенно это касается решения оперативных вопросов. Что касается стратегических вопросов, то тут принятие окончательного решения, конечно, остается за генеральным директором.

5. Я никогда не вмешиваюсь в отношения «руководитель-подчиненный». Если руководитель не в состоянии разрешить конфликт самостоятельно, то встает вопрос о его менеджерской компетенции. Другой вопрос, что бывают ситуации, когда линейные менеджеры обращаются ко мне за консультацией по разрешению каких-то сложных вопросов, на которые приходится искать совместный ответ.

6. Наверное, можно отметить разработанную совместно с консультантами и внедренную в нашей компании систему оценки персонала, обеспечивающую прямую зависимость вознаграждения каждого сотрудника компании от индивидуальной эффективности и качества его труда

7. От многих факторов, в частности, от качества выполнения моих должностных обязанностей, соблюдения сроков выполнения планов развития по моему направлению, а также соблюдения принятых в нашей компании корпоративных стандартов.

Руководство мне доверяет

Лилия Зенкова, менеджер по персоналу производственной компании «Сибвуд».

1. Должность была введена чуть менее трех месяцев назад. Сегодня в штате компании работает около 60 человек, в дальнейшем он будет расширяться. Думаю, руководство компании приняло решение о создании службы в силу того, что в настоящее время персоналом необходимо эффективно управлять, выстраивать системы приема, адаптации, мотивации и стимулирования сотрудников. Более того, на предприятии, поставляющем продукцию на экспорт, должен проводиться более грамотный подбор сотрудников. Служба по управлению персоналом также способна полностью следовать законодательству при оформлении новых сотрудников на работу.

2. Я думаю, что «человеческий ресурс» это способности, резервы и мотивация человека, которые при определенных условиях можно реализовать для достижения общих целей компании. Человеческие ресурсы — это капитал компании.

3. Так как служба по управлению персоналом в компании «Сибвуд» только выстраивается, в первую очередь я решаю текущие вопросы. Комплектация штата и организация делопроизводства — вот основные задачи, которые стоят сегодня передо мной. Когда производство начнет работать на все 100 процентов, будем заниматься долгосрочными планами. Это разработка и внедрение определенных программ по мотивации и обучению персонала. Кстати, обучением занимаемся уже сейчас, так как оборудование, которое приобрела компания, современное и высокотехнологичное. В нашем регионе такого мало. Соответственно, и специалистов практически нет, поэтому всех вновь принятых обучаем.

4. Я недавно работаю в компании, но могу сказать, что руководство доверяет мне в принятии решений по кадровым вопросам. Более того, со мной советуются и спрашивают мое мнение при принятии управленческих решений. При подборе персонала в 80% случаев решение принимаю я. Ко мне прислушиваются как при подборе производственников, так и управленцев. Конечно, если речь идет о принятии на работу главного бухгалтера, с моей стороны могут быть только рекомендации, решение принимает директор. Все делопроизводство ставлю я. Руководство в эти вопросы особо не вникает.

5. Конфликтов, которые выносились бы на уровень отдела по управлению персоналом, в моей практике пока не было. Их решают начальники подразделений.

6. Пока каких-то изюминок нет, ведь наш коллектив только начинает формироваться. В будущем, я уверена, мы что-нибудь придумаем.

7. Пока я получаю фиксированный оклад. В дальнейшем будет разработано положение о премировании персонала, где будет перечень статей, на основании которых работники будут премироваться либо депремироваться, и я не буду исключением.

В моей работе интересное сочетание

Елена Скуднова, помощник генерального директора компании «Байт»

1. В принципе, у нас в компании отдельно выделенной в штатном расписании должности менеджера по управлению персоналом нет. Я выполняю обязанности помощника генерального директора. У нас когда-то был менеджер по персоналу. Это был специалист с психологическим образованием. У него преобладал настрой на индивидуальную работу. А менеджер по персоналу должен заниматься не только индивидуальной работой, но и работой в группах. Так сложилось, что этой должности в свое время не стало. Сейчас мы понимаем, что назрела необходимость опять ввести в штатное расписание эту единицу. Может быть, эту должность займу я.

2. Сейчас в моей работе получается интересное сочетание. С одной стороны, я — помощник руководителя в определенных организационных моментах, который освобождает его от какой-то рутинной технической работы. С другой стороны, я — тот посредник, который помогает слаженной системной работе генерального директора, руководителей подразделений и подчиненных.

3. Это некий симбиоз личностных и профессиональных качеств. Моя задача сделать так, чтобы каждый был на своем месте.

4. Я занимаюсь подбором персонала, определяю кого, куда и когда наиболее оптимально направить на дополнительное обучение. Генеральный директор в этом плане полностью мне доверяет. Еще занимаюсь организацией корпоративных праздников.

5. Приходилось. Но не хотелось бы рассказывать о внутренних конфликтах.

6. Сотрудник, опоздавший на работу, покупает сок. Еще «Байт» известен своими так называемыми пивными пятницами. Вообще, я работаю в этой компании восьмой год, и многое кажется мне привычным. Основная особенность — крепкие корпоративные традиции, утратить которые не хотелось бы.

7. Критерии оценки успешной работы — насколько сильна корпоративная культура, размер затрат, понесенных на поиск персонала, и текучесть кадров.

Только самые важные новости сайта altapress.ru! Никакого спама. Подпишитесь!

Чтобы сообщить нам об опечатке, выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter

Загрузка...
Новости партнеров
Загрузка...
Рассказать новость