С чего начать
Понятно, что за один день фирма не станет производить только добротную продукцию (или оказывать услуги только "на отлично"). Для этого потребуется полностью перестроить всю компанию. Допустим, совет директоров предприятия решается на глобальную переделку и вводит систему менеджмента качества, давно опробованную на успешных предприятиях в экономически развитых странах. Первым делом назначаются люди, которые и начнут перестраивать мирок предприятия - менеджеры по качеству. Чаще всего, это опытные сотрудники компании или представители руководства.
Менеджер по качеству - звучит довольно официально. У этой профессии уже появилось название попроще, сленговое - Q-менеджер ("кью"-менеджер, от английского "quality" - качество).
Итак, в один прекрасный момент сотрудник узнает, что ему предстоит переквалифицироваться в Q-менеджера. С чего начать? Во-первых, тщательно изучить основные требования системы менеджмента качества, которые давно прописаны. Во-вторых, надо "загореться" идеей введения этой системы у себя. А, может быть, даже это во-первых. Иначе ничего не получится.
Зажги других
"Загорелся" сам - сделай своими единомышленниками других. Система требует больших изменений, не особенно приятных для коллектива. Например, вскоре персоналу фирмы придется действовать только четко по инструкции, помимо основных дел, заниматься еще и бумажной работой. То есть фиксировать почти каждый свой шаг. Кому это понравится? Менеджеру по качеству нужно убедить коллектив, что это - своего рода издержки роста, что напрягать жизнь по инструкции будет только поначалу, но в дальнейшем приведет к процветанию фирмы и, конечно, ее сотрудников. "Завербовать" как можно больше единомышленников для менеджера по качеству особенно важно. Ведь если таких изменений захочет меньше 40% коллектива, все нововведения обречены на провал. В одиночку Q-менеджер бессилен. Если люди пойдут за ним, считайте, что половина дела уже сделана.
Но заразить идеей мало. Надо еще обучить людей действовать в новой системе. Менеджеру по качеству придется проводить занятия для руководителей отделов, которые после будут учить своих сотрудников. Каждый процесс, который изо дня в день совершался на предприятии до нововведений, должен быть подробно описан. Для всех сотрудников создается инструкция, по которой они теперь и должны совершать свои рабочие действия. В инструкции пишется не только, что работнику нужно "пойти туда, принести то". Тут же отмечается, например, что продавец магазина (если дело происходит в торговой фирме) обязан улыбаться покупателю.
Людям не только вручают инструкцию, но и учат, как ее правильно применять. Предписания нужно выполнять беспрекословно. И не потому что шаг вправо или шаг влево - считается "побегом". Карательные меры в новой системе вообще отсутствуют. Расчет на то, что получится убедить каждого сотрудника делать так, а не иначе. Это позволит обеспечить требуемое качество продукта, и не раз от разу, а постоянно.
Изменения - дело каждого
Но созданная инструкция не догма. Ее можно изменить. Например, у рядового грузчика оптовой фирмы в инструкции написано, что сначала он должен грузить такие-то, а затем такие-то продукты (в зависимости от их веса). Но клиенту был бы удобен другой порядок, в его магазине принято сначала расставлять по полкам кофе, а уж только потом - консервы. Грузчик должен заполнить приготовленный для этого бланк, в котором он объясняет все несоответствие инструкции. Бланк поступает менеджеру по качеству, который собирает специальную группу, решающую, нужно ли вносить изменения в инструкцию. Под руководством Q-менеджера сотрудники пытаются сделать так, чтобы впредь несоответствий не возникало.
Подобная же схема действует, когда сотрудникам приходят в голову хорошие идеи. Например, работник котельной подумал, что из шлака, который выбрасывается, хорошо бы делать шлакоблоки. На специальном бланке он изложил свои мысли. А уже дальше продвигать идею - это дело менеджера по качеству. Он опять собирает группу специалистов, которая решает, стоит ли овчинка выделки. Если мысль хорошая, ее развивают, проводят испытания. Результаты испытаний описывают, менеджер по качеству преподносит их руководству. Руководитель выносит окончательный вердикт, дать ли новой идее дорогу в жизнь. Если ответ положительный ответ, то уже в скором времени на предприятии будут производить шлакоблоки, которые пригодятся в строительстве новых помещений.
Главное - анализ
При введении новой системы большое внимание уделяется клиенту. Во многом от его вкусов и пожеланий будет зависеть, как поменяется товар, его производство и даже само предприятие. Поэтому сотрудники, работающие с клиентами, должны записывать все их пожелания и недовольства. Нередко проводятся анкетирования клиентов, выясняется, что их устраивает, а что нужно изменить. Вся эта информация стекается на стол Q-менеджера.
Менеджер по качеству анализирует эти данные, на их основе выступает с докладом на заседании коллегиального органа - совете по качеству. Именно здесь руководство компании решает, как теперь изменится компания, какой будет политика в области качества. Ведь основной принцип новой системы - это постоянное изменение к лучшему.
В компаниях, которые внедряют у себя эту систему, как правило, часто проводится внутренний аудит. Его итоги обязательно попадают к Q-менеджеру, аудит показывает слабые стороны предприятия. Задача Q-менеджера - разработать программу исправления недостатков.
Где выучиться на Q-менеджера
Обучать Q-менеджеров стали не так давно. Понятно, что пионерами в этом деле в Pоссии были Москва и Санкт-Петербург. Сейчас в Томском государственном политехническом университете есть специальность "Стандарты и метрология", где подробно изучается менеджмент качества. Также существует множество коротких курсов, готовящих менеджеров по качеству. В частности, они существуют в Сибирском сертификационном центре (Томск), а теперь открываются и в Барнауле, в "Школе практичес- кого менеджмента" (подробнее читайте на первой странице секции "Pабота и обучение"). Конечно, обучение дает лишь общие знания, многое, осо- бенно касающееся конкретной отрасли деятельности предприятия, прихо- дится постигать самим.
Заявок пока нет
С вопросом, востребованы ли Q-менеджеры на рынке труда, мы обратились в кадровые агентства, которые занимаются подбором сотрудников - "Лель" и "Макси-персонал". Оказывается, у них есть заявки на менеджеров по качеству, но работодатель просто неправильно называет нужного ему специалиста. Требуются пока работники в отделы технического контроля.
Настоящих Q-менеджеров руководители предпочитают создавать из собственных сотрудников, а не приглашать людей со стороны. И это объяснимо: главный менеджер по качеству подчиняется непосредственно генеральному директору и по сути является его советником.
Прямая речь
Какими личными и профессиональными качествами должен обладать Q-менеджер?
На наш вопрос отвечает Людмила КУДИМОВА, начальник отдела менеджмента качества торгового дома "Центральный рядъ".
Менеджер по качеству - это человек с аналитическим складом ума. Ему необходимо высшее образование. Хорошо, если он математик или экономист. Человек должен хорошо разбираться в специфике сферы деятельности своего предприятия и быть способным к обучению.
Менеджер по качеству - очень важная фигура на предприятии. Он либо приглашается извне, либо выдвигаются из числа уже имеющихся сотрудников, как это произошло у нас. Требования к менеджеру по качеству очень высокие: этот человек должен уметь работать с документами, иметь опыт организации и управления людьми, быть коммуникабельным, чтобы обеспечить тесную взаимосвязь всех отделов и настроить людей для работы на одну цель.
Быть главным менеджером по качеству - дело еще более ответственное. Иногда руководитель фирмы не может доверить это никому и выполняет обязананности главного менеджера по качеству сам. А еще Q-менеджеру не нужно быть слишком серьезным.
Справка "КП"
Одним из родоначальников менеджмента качества считается американец Эдвардс Деминг. Он разработал систему статистического контроля качества и в конце 40-х годов прочитал курс лекций для японских промышленников. В то время страна искала новые пути экономического развития для того, чтобы выбраться из глубокого послевоенного кризиса. После курса лекций Деминга на японских предприятиях начали появляться первые менеджеры по качеству, ситуация очень быстро начала улучшаться. В начале 80-х менеджеры по качеству появились в США, а позже и в других странах мира. Несколько лет назад менеджмент качества добрался и до России, а совсем недавно и до Барнаула. Сейчас Q-менеджеров можно найти в торговом доме "Центральный рядъ", на комбинате химических волокон, на заводах асбесто-технических изделий и майонезном.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
