Вадим Мальчиков,
руководитель "Центральной тренинговой компании":
В серии статей "Ремонт бизнеса" я стараюсь осветить малоизвестные ноу-хау каждого отделения организации, незнание которых может стоить вам слаженной работы, прибыли и развития. В этой статье я хочу рассказать о лучшей из известных мне систем заработной платы.
По опыту проведения семинаров я знаю, что полностью разобраться во всех нюансах этой технологии можно, лишь представляя себе всю организацию целиком — оргструктуру, управление по статистикам и всю систему финансового планирования. Поэтому я постараюсь максимально упростить тему и изложить принципы так, чтобы их понял и смог применить человек с любым уровнем подготовки.
На момент написания этого текста в большинстве организаций принято несколько традиционных систем оплаты труда, распространенных еще в советское время. У каждой из этих систем есть свои достоинства и недостатки, но нет ни одной, которая полностью бы устраивала работодателей как с точки зрения справедливости мотивации, так и с точки зрения выгоды предприятия. Среди таких распространенных систем наиболее часто используются оклады, проценты и сдельная система оплаты, а также премии.
В большинстве организаций коммерческого сектора преобладающую роль играют фиксированные оклады плюс премии. Менеджерам по продажам чаще всего выплачивают процент с заключенных сделок. А производственному персоналу платят сдельно от выработки. У этих способов компенсации есть достаточно много плюсов, чтобы продолжать придерживаться их, однако с точки зрения развития предприятий они являются тупиковой ветвью. В них есть системная ошибка, даже несколько.
Это действительно правильно, чтобы человек получал деньги в зависимости от собственной производительности. Однако вы не в состоянии назначить проценты каждому сотруднику в каждом отделе — процентов не хватит. Их всего-то 100. "Сто один процент" — это лишь красочное выражение либо кредит. Зарплату вы выплачиваете из выручки, и у вас не может быть 100 с лишним процентов выручки.
Предположим, вы платите продавцу 5% от выручки. Или 2%, или 10% – не важно. Какой-то процент. Вы не имеете возможности взять все штатное расписание и назначить каждому какой-либо процент от выручки. Таким образом, продавцы становятся привилегированной кастой. Как и производственники, которые живут по принципу "как потопаешь, так и полопаешь". Зубной врач получает 1 тыс. рублей за пломбу. Если он поставит 10 пломб, он получит 10 тыс. рублей. Все просто.
А остальные получают оклады. И по современным реалиям — достаточно высокие. Если у организации доходы снижаются, люди все равно получают свои деньги. Если доходы растут, люди, возможно, получают небольшую премию. Какую — ложится на совесть руководства.
Вот что писал в 1957 году Л. Рон Хаббард во внутреннем положении об оплате труда сотрудников своей организации: "Ситуация: руководство не может повышать оклады сотрудникам, поскольку опасается, что в период спада выплаты по зарплате разорят ассоциацию. Таким образом, даже в период, когда дела идут хорошо, руководство не может платить больше. В такой ситуации находится управление любой организации — отсюда такое отношение к зарплате. Зарплата: работа ради зарплаты — это один из самых ужасных механизмов контроля, так как он ведет к тому, что человек становится безответственным по отношению к своей работе. Фиксированная зарплата — это средство подавить человека, превратить его в раба и лишить всякой надежды. Это один из наиболее успешно используемых современным обществом механизмов, с помощью которого людей продолжают делать беспомощными. Это искусственный механизм, при использовании которого размер зарплаты устанавливается произвольно и человека лишают возможности получить плоды своего труда" (из публикации Л. Рона Хаббарда от 5 апреля 1957 года).
Повод понервничать
Как-то в конце 80-х я работал медбратом в ожоговом центре больницы им. Пирогова города Самары. Делал перевязки. Почти каждая перевязка проходила как полноценная операция — под общим наркозом. Однажды мы стояли на крылечке этого милого местечка с моим напарником Володей Шустерманом, и он рассуждал, пуская кольца сигаретного дыма в ласковое солнышко: "Сегодня мы сделали 15 перевязок, и я получу за месяц 120 рублей. Завтра мы сделаем 30 перевязок, но я все равно получу 120 рублей. Так лучше я буду делать этих долбаных перевязок как можно меньше, а получать все равно буду 120 рублей".
Есть логика, не так ли? До этой логики, в конце концов, доходят практически все сотрудники с фиксированными окладами, которые работают исключительно за зарплату. И вам сказочно повезло, если процент настоящих энтузиастов в вашем коллективе высок.
Пропорциональная система оплаты труда практически неизвестна, так как она сложнее всех этих привычных систем. Сложнее и непривычнее. Однако у нее полностью отсутствуют родовые травмы окладов и сдельных систем.
Оклады. Фиксированные оклады способствуют развитию безответственности сотрудников, так как их оплата никак не связана с результатами труда. При этом оклады (как высокие, так и не очень) способны разрушить экономику предприятия в период спада. Теоретически предприятие может зарабатывать меньше, чем сумма всех окладов, что приведет к необходимости сокращения штатов либо кредитованию. У владельцев бизнеса, использующих окладную систему, всегда есть повод нервничать из-за этого.
Проценты. Вы не можете назначить процент от прибыли предприятия каждому сотруднику. А если бы и могли, вы не сможете добавить новых сотрудников к уже существующим — просто не хватит процентов.
Сдельная система. Вы не можете назначить сдельную оплату каждому сотруднику предприятия (например, норму от выработки). Существует огромная вероятность, что люди при такой системе заработают гораздо больше, чем вы сможете им заплатить, так как не весь персонал напрямую связан с продажами и производством, которые очень легко нормировать. Как следствие этого вы получите структуру, состоящую из продавцов и производственников, и у вас полностью пропадет возможность развивать какие-либо еще службы (руководство, юридическую службу, кадры, IT, маркетинг, бухгалтерию, снабжение, вспомогательные производственные службы, учебный центр, службу качества, отдел продаж, PR и другие).
Система в действии
Как ни комбинируй эти системы, выхода нет. Выхода, который был впервые введен Хаббардом в 1957 году и с неизменным успехом используется тысячами предприятий до сих пор.
Вот как устроена пропорциональная система оплаты труда.Сначала вы должны научиться высчитывать сумму дохода, который вы получили на предыдущей неделе. Под доходом я имею в виду "маржу", или "грязную прибыль", — валовую выручку за минусом прямых затрат на производство. К примеру, вы закупили продукцию на $ 500 долларов, а продали за $ 1 000. Расходы на транспортировку составили $ 50. Следовательно ваша "грязная прибыль" составила $ 450. Никакие другие затраты кроме тех, которые имели непосредственное отношение к производству данных единиц продукта, вы в эти расчеты не включаете.
После этого вы определяете размер фонда оплаты труда. Это может быть от 20% до 50% из дохода в зависимости от вида вашего бизнеса.
Оставив неизменным соотношение заработных плат, принятое в вашем бизнесе и приемлемое на рынке труда, вы можете использовать эти зарплаты в качестве количественных единиц. Разделив сумму фонда заработной платы из дохода, полученного на прошедшей неделе, на эти единицы, мы получим размер оплаты труда в прежней пропорции. Эти деньги можно выплатить сотрудникам на следующей неделе. Таким образом, соотношение зарплат сотрудников между собой меняться никогда не будет, но размер будет меняться в зависимости от доходов предприятия.
Используя эту систему, вы решите массу вопросов, с которыми не могли справиться другие системы. Из моего личного опыта в использовании этой системы могу отметить следующее.
1. Сотрудники будут заинтересованы в доходности предприятия, что исключает безответственность.
2. Сотрудники будут заинтересованы в продуктивной работе соседа, так как фонд заработной платы распределяется и на него.
3. Сотрудники с готовностью помогают друг другу, если видят, что эта помощь поможет увеличить доход всего предприятия.
4. Вы можете развивать любые службы на своем предприятии — фонд заработной платы от этого расти не будет. Какое бы количество сотрудников вы ни набрали, он остается фиксированным процентом от дохода.
5. Сотрудники сами будут способствовать тому, чтобы избавляться от видов деятельности, не влияющих на доход предприятия. Их взгляд становится шире, как и их заинтересованность в работе.
6. У владельца никогда не болит голова о том, что растущая зарплата убьет предприятие.
7. У людей никогда не возникает вопрос: "А почему так мало?". Так как этот вопрос они адресуют прежде всего себе. Эта система — прекрасный способ ввести подобие сдельной оплаты по всему предприятию.
8. Если доходы компании сильно вырастают — также сильно вырастает и их заработная плата, ведь фонд оплаты труда никогда не уменьшается. Если доходы предприятия в целом растущие, то зарплаты людей тоже будут в целом растущими. Руководителям не приходится индексировать ее с учетом инфляции.
9. Из организации сбегают саботажники, неумехи и сомневающиеся.
10. Вы приобретаете более сильные позиции на рынке труда как работодатель.Если вы хотите премировать или депремировать сотрудника, вы прибавляете или отнимаете количество очков, а не количество денег. Таким образом, этот штраф автоматически равномерно распределяется всем остальным. Начальник не думает, где ему взять деньги на премии. Все делается в рамках одного и того же неизменного фонда.
Стандартная система, корректирующая количество очков, связана с системой статистических показателей оценки деятельности сотрудников. Если у человека персональные показатели растут, ему положена премия. Падают — полагается штраф. Пишется ряд положений по организации, касающихся системы заработной платы, нарушений и взысканий, штрафов и премий.
Попробуйте. Для кого-то описанная выше система окажется настоящим спасением.
А если ваш бухгалтер скажет, что это невозможно, не откажите себе в удовольствии уволить его. Наверняка вы уже давно хотели это сделать.
Справка
Вадим Мальчиков родился в 1972 году в Самаре. Образование медицинское. С 1991 по 1997 год работал коммерческим директором фирмы, торгующей стройматериалами, затем руководил предприятием,
реализующим книги и продукты питания, занимался инвестиционной деятельностью, обучался маркетингу и менеджменту в США и России. С 1997 года работает в сфере консалтинга. В 2001 году переехал в
Москву, где стал директором по развитию предприятия "Статус Лайф", а в 2006 году основал и возглавил "Центральную тренинговую компанию". География работы компании – более 50
городов СНГ. В числе клиентов Мальчикова около 2 тыс. предприятий и ведомств, включая "Госкорпорацию по организации воздушного движения", "Челябинский трубопрокатный завод",
"Казахтелеком", администрация Самарской области, администрация президента Киргизии и др.
Сотрудничает с "Гражданской комиссией по правам человека", является президентом благотворительного фонда "Страна без насилия", спонсор ряда гуманитарных программ.
Вадим Мальчиков женат, воспитывает дочь.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
