От футболок к кофе
Борис Родионов (Б. Р.). Мы открыли компанию 3,5 года назад. И уже на тот момент у нас был большой опыт в построении бизнеса. С момента окончания университета мы чем-нибудь занимались. Например, я продавал диски и занимался озеленением, Андрей работал в ландшафтной компании. Мы не с первого пинка начали заниматься делом, которое приносило нам прибыль. К тому же был достаточно большой перерыв, когда мы трудились в компаниях как наемные работники.
Я это к чему? Не всегда бизнесмены начинают своего дело после окончания школы, и не сразу они становятся успешными. Зачастую этот путь строится через работу "на дядю". Ничего плохого в работе на кого-то нет, потому что здесь вы "прокачиваетесь" чужими руками и мозгами, нарабатываете опыт и приобретаете новые качества.
Перед тем как начать бизнес, мы работали в разных компаниях. Андрей — в Новосибирске в брендинговом агентстве, занимался продвижением в интернете. Я работал в студии "Сибирикс" в Барнауле. Потихоньку мы там росли, становились менеджерами проектов. Потом мы захотели работать на себя. Подумали: почему бы и нет? Первое, что встретилось на нашем пути, — форум АТР, где мы посетили несколько полезных семинаров. Один из них — "Маркетинговые войны" Вадима Ширяева. На этом двухдневном форуме нас практически "изнасиловали". Но когда мы оттуда вышли, у нас кипели мозги. Именно тогда мы зарядились энергией для того, чтобы делать что-то свое.
Андрей Устьянцев (А. У.). На форуме было много школьников 17–18 лет. Нам казалось несправедливым, что они в таком возрасте запускают проекты, а кто-то ведет бизнес уже несколько лет. Мы подумали, что если у других выходит, то получится и у нас. Но нужно было хорошо постараться. Это было не то чтобы сложно — это было страшно. Когда мы начинали свой бизнес, Борис еще полгода работал на старой работе. Мы жили на его зарплату и развивали свой первый проект.
Kennedy’s coffee не был первым форматом, который мы реализовали. Им стал UniFashion — проект университетской одежды. Вообще, в начале 2013 года у нас были три идеи, которые мы хотели попробовать сделать. Первая — купить толстовки и футболки и брендировать их под разные вузы. Нам тогда казалось, что университетская культура не сильно развита в Барнауле, и новый товар будет востребован у студентов. Мы сняли офис, ходили на студенческие мероприятия, сотрудничали с профсоюзами и таким образом стали продвигать свое дело. На протяжении четырех месяцев работали либо в минус, либо в ноль. Хотя, например, в Петербурге эта идея живет до сих пор.
Б. Р. Ошибка была в том, что мы ухватились за франшизный проект и ничего не просчитали заранее. Подумали, что если в Питере люди делают классный проект, то и у нас он тоже пойдет: достаточно вложить 20 тыс. рублей, заказать несколько худи с надписями — и продавать. Но оказалось все не так просто. Спрос здесь совершенно другой: меньше студентов — меньше денег. Кроме того, вузы вообще не были заинтересованы в этой форме.
А. У. Итог всей истории такой: мы до сих пор носим разные худи университетов. То есть даже не продали то, что закупили.
Б. Р. После того как мы провалились с худи, у нас появилась новая идея — прачечная без участия людей. Вы приносите вещи в прачечную, платите деньги в банкомат — и автомат выдает вам сухую одежду. В этот раз мы решили рассчитать, какие потребуются вложения и какой доход будет приносить бизнес.
А. У. Во многих странах они уже были популярны, как и в российских городах. К примеру, в Новосибирске такая прачечная легко прижилась. В ней была потребность у жителей Академгородка.
Б. Р. Мы же выяснили, что в барнаульских общежитиях практически на каждом этаже есть стиральная машина, и никому наш проект не нужен. Это был первый раз, когда мы не вложили денег в свою идею, потому что провели расчеты. Не реализовать идею — это настолько же классно, как реализовать ее хорошо. В обоих случаях ты выигрываешь в деньгах.
Только не американский президент
А. У. Третья идея, которая у нас появилась, — мобильная кофейня. Это автомобили с открытыми задними дверями, которые продают кофе навынос. В Новосибирске ребята запустили такой проект, называется "Перекати кофе". Нам тогда показалось это интересным. Хотя проект стоил около 600 тыс. рублей — нужно было купить автомобиль и оборудование. Но после того, как мы смирились с тем, что футболки — не такое нужное дело, начали прорабатывать новую историю более детально. До нас в Барнауле этот рынок был абсолютно не развит. Только-только маленькие кофейни появлялись в Москве. Нам же хотелось сделать что-то на голову выше всего существовавшего.
Б. Р. Перед тем как открыть кофейню, мы поставили несколько критериев. Первый — объем инвестиций должен составить не больше 1 млн рублей, а желательно даже не больше 600 тыс. Второе — товар должен быть рассчитан на широкий круг покупателей. При этом было желательно, чтобы продукт стоил не больше 100 рублей. Исходя из этого мы стали выбирать бизнес. Проект кофе с собой прошел по всем критериям.
А. У. Раньше нас всегда пугала фраза "бизнес-план", но по факту это простая вещь. Многие критерии своего будущего бизнеса можно исследовать заранее. К примеру, мы посчитали трафик — физическое количество людей, которые ходят мимо какого-то потенциального места, где мы бы могли открыть кофейню. То есть даже если 100 человек пройдут, 30% из них отсеются только по причине того, что они не пьют кофе или у них аллергия. Около 50% предпочитают пить его дома.
Мы даже звонили в другие города и прикидывались франчайзи, спрашивали, как часто покупают у них кофе. Для нас было важно узнать, сколько людей могут потенциально его купить. В итоге нам удалось довольно точно спрогнозировать свои затраты и бюджет на открытие. Только тогда мы уже могли спокойно уволить Бориса со старой работы.
Б. Р. Для того чтобы придумать название компании, пришлось потратить немало времени. Мы знали точно, что это будет кофе с собой и точки разместятся в торговых центрах. Было важно, чтобы кофе не выглядел как сделанный в России. Потому что русский кофе — это что-то очень странное. Мы стремились к тому, чтобы наше имя отличало нас от других, чтобы в нем не было заезженных слов. Мы должны были звучать не по-русски, чтобы казаться как минимум федеральной, а лучше всего — зарубежной сетью, потому что хотели продавать франшизу.
Мы дня три провели в раздумьях, у нас было около 400 вариантов названий: "Шустрый лис", "Мини-пуля", "Сингулярность", "Крот урод", "Отогрейка", "Бодричком", "Ра" — много классных названий мы упустили.
Мы остановились на названии "Янкис-кофе". Долго эта идея не продержалась — к утру мы поняли, что это не то, что нам нужно. Вновь взглянули на шорт-лист и решили — Kennedy’s.
А. У. У нас были большие сомнения по поводу Kennedy’s coffee, потому что в основе — фамилия американского президента. Мы сомневались, но в итоге нам нарисовали стиль, который вообще не ассоциировался с президентом.
Вкусный бренд из Ирландии
Б. Р. Фирменная стилистика компании в наших представлениях должна была быть вирусной, стильной и молодежной. Если название мы еще сумели придумать, то дизайн — совсем нет. Для этого пришлось немного потратиться. Мы пошли к ребятам в Punk You Brands с достаточно серьезным техзаданием и сказали, что у нас есть название, с которым им?нам? придется жить, и нужен стиль.
А. У. В то время в Барнауле кофеен нашего формата не было. Мы изначально знали, что будем выходить за пределы города и встречаться с конкурентами. Когда проанализировали их логотипы, то нашли закономерность: практически все они были одинаковыми и похожи на значок компании Starbucks: рисунок внутри круга, а по контуру — название компании. В агентстве мы сразу сказали, чтобы не было ничего подобного. В итоге команда сделала нам фирменный стиль, с которым мы вошли в десятку лучших в России по версии журнала Adme.
Б. Р. Когда мы впервые увидели стиль, переглянулись. У нас была договоренность, что ребята сделают подешевле при условии, если мы не будем вносить правки. Они объяснили: Kennedy — ирландская фамилия, а в Ирландии есть красные лисы и ирландский кофе. В итоге — красная лиса, которая пьет кофе. Вышли мы от них и понимаем: денег больше нет, а с этим жить нельзя. Но к утру ситуация, как и в случае с неймингом, изменилась. Мы решили, что это на самом деле круто, что это рвет шаблон, что это никак не связано с Кеннеди и с кофе — то есть это то, что мы хотели. К тому же мы увидели, какие будут стаканчики — тогда таких ни у кого не было. То, что нас стали все копировать, говорит о том, что все получилось.
О чем еще спросили спикеров?
Сколько вы продали франшиз?
Б. Р. Около 25. Буду честным — многие из них погибают быстро. Позже мы поняли, что одна из проблем выживаемости франшизы была связана с тем, что мы запустили ее в "низком" сегменте — до 600–700 тыс. рублей. Обычно в нем стартуют компании, которые не очень заботит, как они будут жить дальше. Для клиентов мы сделали систему расчета, на основе которой когда-то нарастили свои точки. Мы заранее видели, где у франчайзи дело не пойдет, советовали искать другое место. Но некоторые из них говорили, что больше не могут работать "на дядю", хотят открыть свой бизнес и не раздумывая покупали франшизу. Но те места, которые мы определяли как "не очень", таковыми и оказывались. Хорошо ребята работают в Екатеринбурге, Воронеже.
Насколько хорошо знаете свой продукт?
А. У. Мы пришли в бизнес не из кофейной индустрии, ничего о ней не знали. В Барнауле нам удалось найти человека, который работал в этой среде и помог нам. Он объяснил, как варить кофе, какой лучше заказать. Сейчас у нас есть мастер-бариста, который заведует качеством кофе. Она проходила обучение в Новосибирске у ребят, которые "варятся" в этом целую жизнь.
Существует мнение, что нельзя делать бизнес с друзьями. Как вам удалось не поссориться?
Б. Р. Просто у нас получается разделять функции и идти на компромисс. Есть хорошее идеологическое разделение: Андрей может выдавать мегаидеи, а я обычно "приспускаю" их к земле. У Андрея взгляд оптимистичный, я — пессимист. Наши разные прогнозы в бизнес-плане в итоге помогли составить реалистичный документ.
Почему в Барнауле не пошли мобильные кофейни?
Б. Р. Несколько лет назад в Барнауле жестко "зачищали" ларьки и другую уличную торговлю. Кроме того, в отличие от центральной части страны, у нас жесткие климатические условия. Зимой бариста закоченеет около машины. Опять же в мобильной кофейне работать должен желательно мужчина, который умеет и варить кофе, и водить машину. Как найти такого человека? Особенно в Барнауле, где вообще бариста днем с огнем не сыщешь.
Как следите за качеством?
А. У. Сначала мы сами ездили по точкам, пробовали кофе и смотрели, как обслуживают клиентов. Когда кофеен стало больше, делать это самостоятельно стало сложнее. Потом у нас появился сотрудник, который ездил по точкам и оценивал продукт по составленным критериям. А затем мы наняли человека, который отвечает за качество кофе и обучение сотрудников.
От чего зависит ежемесячная разница в дивидендах?
Б. Р. Вы не поверите, но это связано с погодой. Как оказалось, этот бизнес сезонный. Только, вопреки сложившемуся мнению, кофе пьют не зимой, а летом или в межсезонье. Зимой значительно падают продажи. Около года назад ввели хороший инструмент — бюджетирование: прогнозы на следующие периоды со всеми статьями расходов и доходов. Это помогает уходить от финансовых разрывов.
Сколько кофеен у вас есть? Какой у вас ежемесячный оборот?
Б. Р. У нас восемь кофеен, шесть из них в Барнауле, одна — в Бийске и одна — в Новоалтайске. Пять компаний живут по франшизе. Оборот составляет около 3 млн рублей в месяц.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
