октябрь 26, 2016
Завод "АлтайСтройМаш" более 15 лет выпускает оборудование для производства газобетона и занимает в своей нише около 90% рынка России и некоторых стран СНГ. Последние шесть лет здесь активно внедряют японскую систему бережливого производства. Об успехах завода и о том, как разработанная концерном Toyota философия и практика приживается в российских реалиях, altapress.ru поговорил с гендиректором компании "АлтайСтройМаш" Алексеем Бурдовицыным.
Производство компании "АлтайСтройМаш"
Олег Богданов
— После строительного колледжа я три года работал на стройке и на ЖБИ-100. Скопил определенную сумму и в 1998 году открыл свое дело. Выбрал изготовление пенобетона, но это был слишком эксклюзивный продукт, немногие решались его использовать. Тогда я переключился на привычный всем газобетон. Тогда не было проверенных поставщиков оборудования для его производства, интернет был не так развит, поэтому пришлось самому сделать себе линию. На ее отладку и отработку технологии ушел почти год и 30–40 тонн цемента. Сейчас нашим клиентам требуется на запуск всего два-три дня.
В те годы только в Барнауле было порядка 90 производителей газобетона. Они сталкивались с теми же проблемами, и, видя, что я их успешно решил, многие стали обращаться ко мне. С 2000 по 2004 год мы одновременно делали и оборудование, и сам газобетон. Потом сосредоточились исключительно на выпуске линий.
— В 2014 и 2015 годах мы отгружали без малого по тысячи линий в год. В этом году наблюдается спад, за 9 месяцев заключили только 450 контрактов. Плюс сильно упала сумма сделок: берут в основном недорогие мини-линии стоимостью от 70 тыс. рублей (линейка продукции компании "АлтайСтройМаш" насчитывает 14 позиций в диапазоне до 4,5 млн рублей. — Прим. ред.).
География поставок — вся Россия. Порядка 40% идет на экспорт. Среди покупателей Монголия, Вьетнам, Белоруссия, Грузия и многие страны СНГ. Особенно много у нас покупает Казахстан. Драйвером для них стала выставка "ЭКСПО-2017", к которой они много строят. Плюс нам на руку играет их традиционная клановость. Те, кто приобрел наше оборудование, рекомендует его и брату, и свату. И потому наша марка у них на слуху. Однажды к нам приезжал покупатель из Павлодара. Вышел на вокзале и говорит таксисту: "Вези на “АлтайСтройМаш”!". А тот не знает о таком. Мужчина к другому таксисту — и тот ни сном ни духом про наш завод. А гость из Казахстана говорит им: "Как же вы тут живете, “АлтайСтройМаш” не знаете? У нас все знают". У него было представление, что мы — градообразующее предприятие.
— Еще когда я сам производил газобетон и осваивал продажи, я понял, что надо применять нестандартные методы. Конкуренты на звонки по объявлениям просто называли цену на свой товар, а я начал беседовать с людьми, выяснять их потребности, предлагать разные варианты по цене и качеству и допуслуги вроде бесплатного хранения оплаченного материала на своем складе.
Сейчас мы тоже делаем ставку на сервис. Наша цель — делать так, чтобы он поражал и изумлял клиента. Мы не просто продаем ему линию, а предлагаем пожизненное техобслуживание и даем пошаговые инструкции — как нанимать людей, как давать рекламу и т. д. По сути, предоставляем бизнес под ключ. Это очень похоже на модель франшизы, только у нас весь пакет услуг уже входит в стоимость оборудования. Нам важно, чтобы у нашего партнера все получилось, чтобы ему вскоре не стало хватать возможностей его линии и он купил у нас еще одну, более производительную.
— Да, например, рынок Индии я считаю перспективным. Также мы ведем переговоры с контрагентами в Алжире, ОАЭ, Бангладеше, Молдавии и Буркина-Фасо.
— Одно время мы изготавливали измельчительное оборудование — дезинтеграторы. Агрохолдинг "Пава" покупал несколько аппаратов для глубокой переработки отрубей. Были и другие заказы, но мы решили сконцентрироваться на одном направлении. Наша производственная база позволяет делать немало различного оборудования, но если начнем распылять силы, можем перестать быть лидерами в своей отрасли. В прошлый кризис именно это позволило нам на выходе стать лидерами рынка.
— Когда мы с начальником производства были на заводе Toyota в Японии, нас поразило, что у них на складах запас комплектующих рассчитан лишь на 4 часа работы конвейера. Представляете, как отлажена работа с поставщиками! Головной офис контролирует поставщиков всех трех уровней, и на каждую позицию их минимум два.
У нас тоже нет запасов, на следующий этап нужная деталь подается только тогда, когда она там нужна. Это позволяет сэкономить на строительстве складов и не тиражировать брак, а если он возникает, оперативно устранять проблему.
Вообще, мы выстроили систему так, чтобы проблемы не скрывались, а как можно скорее становились явными. Мы не наказываем за брак, у нас нет системы штрафов. Считаем, что если произошла проблема, виноват не человек, а сама система, и мы должны подумать, как сделать, чтобы не допускать брака впредь. Для этого у нас на каждом участке висит "доска проблем" с анализом ошибок и вариантами их исправления.
Главное в бережливом производстве — работа над сокращением потерь. Это может быть неэффективная работа персонала, лишнее хранение и т. д. И мы делаем упор именно на это.
Также у нас в каждом цехе установлены ящики для рацпредложений. Это проявление принципа "кайдзен", заключающегося в непрерывном совершенствовании. Мы ждем не советов, как нам заработать больше денег, а рекомендаций, как улучшить условия труда. Ежемесячно мы получаем порядка 50–100 предложений. Около 80% из них потом внедряется.
Еще один важный момент — у нас нет сдельной оплаты труда. Это позволяет рабочим не гнаться за объемами, а работать над качеством и иметь время навести порядок на участке, заниматься благоустройством и т. д. Плюс так мы исключили конфликты между участками, когда от интенсивности работы одних зависит результат вторых.
— Самое сложное — работа с персоналом. Я понимал, что не могу прийти утром на завод и заявить всем, что с этого дня все будет иначе. Вместо этого я решил сначала заразить красотой и техничностью японского производства руководителей участков. С начальником производства мы были в Японии два раза и посетили около 15 различных заводов. Также были на многих заводах в России, где уже внедрено бережливое производство. Когда общие принципы стали нам понятны, мы постепенно стали вовлекать в этот процесс остальных наших коллег.
Со временем перестраивали и технологические процессы, и психологию. Рабочему было проще и привычнее сделать 10 одинаковых деталей, потом 10 других и т. д. А мы ему сказали: сделал одну заготовку — передай на следующий этап. И пока там не понадобится следующая, не давай им ее. И если до внедрения бережливого производства три человека могли делать один смеситель четыре дня, то сейчас они выпускают первый смеситель уже через 3 часа работы, а потом каждые полчаса выдают новый. Люди те же, усилия одинаковые, но поменялся принцип производства, а результат совсем другой. Это какой-то парадокс, настоящее чудо! За год благодаря оптимизации и автоматизации процессов мы увеличили производительность труда на одного сотрудника в 20 раз.
— Я считаю, что хорошего сотрудника надо вырастить. 50-летнего инженера сложно переформатировать и научить работать по нашим принципам. Поэтому мы берем молодых, им легче привить наши подходы, у них не потерялась тяга к познанию нового. И, естественно, человеку нужно нормально платить. Но деньги — это кратковременная мотивация. Я придерживаюсь такой позиции: платить немного выше рынка, но создавать человеку все условия для комфортной работы и профессионального роста. Мы этому уделяем огромное внимание. И мне очень приятно слышать от моих сотрудников, что они переносят принципы бережливого производства к себе домой в свой каждодневный быт.
Также мы стараемся эти принципы привить клиентам. Как я говорил, в их эффективности мы напрямую заинтересованы.
— Я думаю, на 100% нет, но со своими особенностями — вполне. Возможно, получится даже лучше. В той же Японии немало предприятий, претендующих на то, чтобы быть поставщиком для Toyota, но на них — завалы, грязь, не продумана система складирования и т. д. Так что все зависит от конкретной команды, а не от страны. Я и в России, и в Европе видел немало примеров успешного внедрения системы бережливого производства. И сами мы подошли уже к тому этапу, когда можем показать результаты. Но это только начало пути, потому что совершенствоваться можно бесконечно. У нас сейчас в работе более 600 рацпредложений. На предприятиях Toyota их тоже пишут тысячами. Это и есть проявление принципа "кайдзен".
О кредитах
— Мы никогда не получали никакой господдержки. И я противник кредитов. Лишь однажды мы брали два погрузчика в лизинг, но только потому, что это помогло нам оптимизировать налогообложение. То есть как и Генри Форд, я брал кредит только тогда, когда он меньше всего был мне нужен. Я сторонник плавного развития на свои средства. Это лучше, чем взять кредит на развитие и рисковать всем. Тем более когда вопрос о выживании бизнеса не стоит. Для меня бизнес как игра, я работаю в удовольствие, не ради денег. Мне просто это интересно.
Об отделе маркетинга
— Многие крупные компании его не имеют. Но я считаю, что маркетинг должен быть внутри компании. Продажи и маркетинг — локомотив бизнеса. У нас в отделе маркетинга удаленно работают 10 человек. Мы к их отбору подошли серьезно, на каждое место выбирали человека из сотен претендентов по всей стране. И это уже дает плоды, и считаю, что дальше будет лучше. Мы выстраиваем целый конвейер по генерации видео- и текстового контента, делаем еженедельную е-mail-рассылку на темы бизнеса и строительства. У нас уже около 50 тыс. подписчиков. Контент-маркетингом мы не рекламируем себя, а просто даем полезную информацию и показываем себя экспертами в этих сферах.
О времени для старта
— Нередко слышал такое высказывание, что раньше бизнес было начать проще. Я с этим не согласен. У нас в стране конкуренция очень слабая, можно с нуля почти любым делом заниматься и быть успешным. Но для этого надо оказывать сервис хотя бы чуть лучше конкурентов, и ты уже будешь выделяться. Сейчас сложно найти хорошую строительную бригаду, автосервис, автомойку. Да даже продуктовый магазин сейчас можно сделать успешным при ставке на сервис.
О высшем образовании
— После колледжа я в 1995 году поступил в АлтГТУ. Но понял, что получу те же теоретические знания, но более углубленные. И решил не тратить на это время. При склонности к самообразованию никаких проблем с получением нужных знаний нет, особенно сейчас. Но базовое образование все же нужно, мне оно помогает очень часто.
— Гражданская позиция, по моему мнению, должна заключаться в том, чтобы что-то делать не для себя. Что-то, что выходит за рамки твоих личных интересов. В идеале цели человека должны уходить далеко за пределы его жизни и он должен оставить что-то после себя. Отличный пример — Альфред Нобель и его премия.
Алексей Владимирович Бурдовицын родился в Барнауле 10 февраля 1976 года. В 1991–1995 годах учился в Барнаульском строительном колледже. Работал в строительной компании "НГЧ-7" мастером участка, потом на ЖБИ-100 формовщиком и стропалем. С 2000 года гендиректор завода "АлтайСтройМаш". Женат, воспитывает троих детей. Любит путешествовать, занимается силовыми тренировками, водит байк Harley-Davidson.