— Александр Федорович, по итогам 2013 года "Мария-Ра" увеличила объем выручки на 22%, до 50,4 млрд. рублей. В том числе поэтому алтайские предприниматели проголосовали за вас как за лучшего менеджера года. Вы удовлетворены результатом?
— Я бы оценил его на четверку. Но я признателен тем, кто проголосовал за меня как за менеджера. С половиной из выбравших меня я даже не знаком. Это говорит о том, что голосовали не столько за меня, сколько за компанию "Мария-Ра", рейтинг которой как публичной компании в регионе выше, чем у кого-либо другого.
Я считаю, что это заслуженно. Мы сегодня платим налогов в разы больше, чем любой другой представитель алтайского региона. Наши налоговые отчисления выросли на 37%, до 4,5 млрд. рублей, из которых 3,5 млрд. рублей мы платим в Алтайском крае.
Это заслуга всех 18,5 тысячи сотрудников нашей компании. Я уже не говорю о взносе в социальные проекты — ежегодно на них мы тратим более 70 млн. рублей. Мы запустили томскую "Лыжню здоровья", в следующую зиму планируем аналогичный проект в Кузбассе.
— В последние годы росли не только вы, но и российская экономика. Сейчас нашей стране прогнозируют годы торможения. Вы в связи с этим корректируете свои планы по росту?
— Конечно. Мы не можем не зависеть от экономической ситуации в стране. Сегодня закредитованность в России просто зашкаливает, а ведь потребительский спрос во многом поддерживался непосильными кредитами, которые банкиры активно навяливают. Пришло время расплачиваться. Поэтому покупательная способность населения будет падать.
Мы с этим уже столкнулись в конце 2013 года, когда произошел спад потребления. Это ощутила вся российская розница. Поэтому в 2014 году ситуация как минимум не улучшится. Борьба за клиента станет жестче, и тот, кто не будет вносить изменения в свои действия, уйдет с рынка.
— В чем проявляется спад потребления? Сократился средний чек или стало меньше покупателей?
— Все в комплексе. Люди не просто стали меньше брать — они реже ходят в магазины. Продажи продукции среднего ценового сегмента уменьшаются — люди переходят на эконом-класс. Премиальный сегмент падает меньше, потому что богатые позволяют себе покупки при любой экономической ситуации.
Цену нужно доказать
— Как конкретно вы собираетесь меняться в связи со снижением покупательной способности?
— Будем подстраиваться под клиента. Если он будет беднеть, то мы будем обречены экономить на всем. Будем понуждать наших партнеров в ходе диалога искать резервы снижения себестоимости продукта в процессе производства. Иначе продукт не будет востребован. Это положительная сторона кризисной ситуации: все научатся работать еще рациональнее.
— Производители нередко называют такой подход диктатом со стороны торговых сетей. В недавнем интервью нашей газете братья Астаховские, руководители "Барнаульской халвичной фабрики", сказали, что для входа на полки "Марии-Ра" надо делать дешевый и некачественный продукт.
— Я читал это интервью. Каждый имеет право высказать свое мнение. Но сам принцип "плати меньше — живи лучше" неоспорим во всем мире. Нужно всегда рационально тратить ресурсы. Почему немцы самые богатые? Они экономят на всем. Я рад за Астаховских, которые ходят в "Бахетле" и могут себе позволить покупки там. Я себя считаю состоятельным, но в "Бахетле" захожу только по праздникам. Зачем зря тратить деньги на продукт, который есть дешевле в той же "Марии-Ра"?
А про то, что сложно попасть к нам на полки, можно говорить сколько угодно. У нас часто производители переоценивают свой продукт — считают, что он должен стоить в три раза дороже, чем аналогичный у других компаний. Но качество и разницу в цене нужно доказать. Если покупатель не голосует рублем за твои выводы о качестве товара, то извини. Докажи, что за твоей халвой, которая дороже на 30%, чем у других, выстроится очередь — мы сами к тебе прибежим. А если этого не происходит, то мечтать, как говорится, не вредно.
Та же Coca-Cola 30 центов с каждого доллара инвестирует в поддержание имиджа торговой марки. Поэтому ее покупают, несмотря на то что она в два раза дороже других напитков. Наши же алтайские производители пока этим не занимаются. Пока не пришло осознание — чтобы продать халву дороже, чем у других, надо еще потратить много денег на продвижение.
— Еще в одном нашем недавнем интервью Валерий Покорняк, руководитель компании "Алтан", посоветовал быть осторожным с курсом на собственные торговые марки (СТМ), на которые приходится около 20% вашего ассортимента. Якобы у людей сформировалось мнение, что СТМ — не совсем качественные продукты и спрос на них падает. Вы собираетесь снижать долю СТМ в вашей торговой сети?
— Скорее мы будем ее увеличивать. Мы ориентируемся на мировую практику. Доля СТМ в большинстве сетей Европы доходит до 50%, в крупнейших дискаунтерах Lidl и Aldi — до 95%. И все российские розничные операторы стараются эту долю нарастить. В этом направлении нам предстоит еще многое сделать, в том числе ребрендинг каким-то маркам.
Лидер не страшен
— В прошлом году вы попробовали новый формат магазина макси в ТРЦ "Огни". Насколько он себя оправдал и собираетесь ли вы его дальше масштабировать?
— Скажу откровенно: это был вынужденный шаг. Мы инвестировали в "Огни", получили там площади, и наши менеджеры предложили попробовать новый формат. Дальше сил на его развитие у компании не нашлось, и мы решили сосредоточиться на своем основном направлении. Он неубыточен, но чтобы иметь большой магазин в торговом центре, надо создавать другие условия. Начиная с раздвижных дверей, чтобы люди имели возможность выйти с тележкой к машине. Мы убедились, что люди приезжают в развлекательный комплекс не для того, чтобы набрать полную тележку продуктов, а скорее пройтись по магазинам, посмотреть кино, перекусить в кафе.
В феврале мы открываем второй макси — в Рубцовске. Но тиражировать этот формат не будем. У нас стоит задача удерживать темпы развития. Быть многоформатным и одновременно двигаться вперед с той же скоростью — это тяжело.
— Тот же "Магнит" одновременно развивает магазины у дома и формат гипермаркетов.
— Мы рады за "Магнит". Сегодня он наиболее успешен в России. Но жизнь показала, что еще ни один колосс до небес не вырос. В декабре чуть колыхнулись продажи "Магнита", и сразу стоимость акций компании упала на 20%. Это лишний раз говорит о том, что и в стане лидера не все гладко. Я видел и успешные магазины "Магнита", и очень плохие. Сегодня его в центре России начинает переигрывать "Дикси".
Мы исходим из принципа, что не всегда так страшен черт, как его малюют. Мы и так уже конкурируем в Новосибирске с пятью розничными компаниями из десятки ведущих в России. В ближайшие пару лет сюда придут и остальные — те же Х5 и "Дикси". Из первой десятки не будет заходить в Сибирь только "Седьмой континент".
И хорошо, что приходят. От этого потребитель только выиграет. Жизнь заставит и нас более качественно работать. Когда в Барнаул пришел "Холидей", он понудил нас быстрее переходить с прилавочной сети к самообслуживанию. Я признателен им за это. Они помогли нам быстрее очнуться и увидеть изъяны в своей работе. То же самое с "Магнитом". Наши сотрудники быстрее осознают свои изъяны. Потому что либо они окажутся безработными, либо будут улучшать качество обслуживания и станут еще ниже кланяться покупателю.
Приход "Магнита" заставит нас снижать издержки по всем направлениям. Например, сокращать затраты на электроэнергию. Краснодарцы давно покупают электричество на оптовом рынке, у нас до сих пор руки не доходили. А теперь жизнь заставит. Как говорят спортсмены, мы всегда готовы к борьбе и никакого мандража у нас нет.
— Несколько лет назад у вас были планы по выходу в Казахстан. Они в силе?
— Здесь взяли паузу. В ближайшие два года будем развиваться в Сибири. Мы исходили из близости к нашему распределительному центру Семипалатинска, Павлодара, Усть-Каменогорска. Мы сегодня работаем и с более отдаленными районами. Например, Усть-Кокса в Республике Алтай от нас гораздо дальше, чем Павлодар. Так что Казахстан интересен с точки зрения логистической составляющей.
— В интервью журналу Forbes вы, видимо, в шутку сказали, что ваша роль в компании — руководитель отдела развития. Вы действительно намерены отойти от оперативного управления?
— В ближайшее время с операционной деятельности буду уходить. С текучкой не остается времени, чтобы заниматься стратегическими вопросами и развитием. Со второго квартала компанию возглавит Александр Яблонский, руководитель нашего подразделения в Кузбассе. Сегодня это самый успешный регион в нашей сети.
— Как теперь будет называться ваша должность?
— Пока не знаю. Но это и неважно — я по-прежнему буду активно заниматься жизнью компании.
— Журнал Forbes в тексте о вас привел любопытную статистику, из которой следует, что Барнаул — второй в России по обеспеченности торговыми площадями. Вы согласны с этими данными?
— Я таким анализом не занимался и не владею информацией по другим городам России. Могу только сказать, что наш регион будет еще больше насыщен торговыми площадями. Тот же "Магнит" откроет не меньше сотни магазинов, потом придет X5, который тоже запустит сто–двести точек. Но в свое время Юрий Лужков, будучи мэром Москвы, заявил, что его задача в том, чтобы каждый москвич ходил за продуктами не далее чем за 200 метров от дома. Так и должно быть.
О чем еще рассказал собеседник
О конкурентах
— В регионах есть даже более сильные операторы, чем "Магнит". Сеть "Лама" в Томске работает эффективнее, чем мы. Я это признаю, и мы вынуждены подтягиваться, по крайней мере в Томском регионе. Тот же "Аникс" набирает обороты — открываются магазины высокого уровня. Даже в опросе "Менеджер года" я голосовал за Юрия Никитина, руководителя "Аникса". Потому что вижу хорошую динамику.
О благе
— Когда мы приходим в какой-то район, многие видят в этом трагедию. Но для населения это благо. И для того, кто доминировал на этом рынке, это тоже благо, потому что он будет вынужден улучшить качество своей услуги.
О проверяющих
— С администрациями у нас хорошие отношения в любом регионе. А вот разные надзорные службы в буквальном смысле "рэкетируют". Могу сказать о динамике. Таким структурам в прошлые годы мы платили примерно по 10 млн. рублей штрафов, то в 2013 году – 27 млн. рублей. Доходит до маразма: на выходе вода должна быть чище, чем на входе. В Кузбассе в одном из городков нам открыто говорят: тариф на воду не повышают, поэтому будем добирать штрафами.
О детях
— БАМЗ, "Волна", реконструкция ЦУМа и так далее — все это наши девелоперские проекты, которыми полностью занимается мой сын Евгений. Я даже не вникаю в них. Евгений — уже не новичок в бизнесе, самостоятельный управленец, и я рад, что он не стал почивать на достигнутом папой. В чем-то он уже превосходит своих родителей. Дочь Алла занимается всеми финансами компании, и за это направление я тоже абсолютно спокоен. А сыновья Федор и Павел, которым по году, делают только первые шаги в своей жизни...
Досье
Александр Федорович Ракшин родился в 1951 году в селе Алтайском Алтайского края. Окончил среднюю школу. В 1968 году поступил в Барнаульский педагогический институт на факультет физвоспитания. После окончания вуза работал тренером, преподавателем физкультуры в барнаульской школе № 64. В марте 1993 года в Барнауле появился первый магазин "Мария-Ра". Сегодня в состав сети входит более 600 магазинов в пяти регионах Сибири.
По версии журнала Forbes, занимает 148-е место в списке "Богатейших бизнесменов России" с состоянием в $0,7 млрд. Александр Ракшин семь раз становился победителем конкурса "Менеджер года" по итогам традиционного опроса предпринимателей Алтайского края.
Цифра
625 магазинов насчитывает сеть "Мария-Ра" по состоянию на 10 февраля 2014 года.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
