Сергей Зинченко,
генеральный директор "Пасеки предгорья":
Пасеки предгорья" — это малое предприятие с численностью персонала 25 человек и годовым оборотом чуть более $ 2 млн. Мы собираем, упаковываем и продаем мед на территории России, а также осуществляем нерегулярные экспортные поставки в Белоруссию, Монголию, США, Германию, Японию. На рынке работаем с 2007 года. Казалось бы, у такой компании, как наша, нет видимых причин для сертификации. Тем не менее мы приступили к внедрению системы менеджмента качества по одной из трех самых распространенных причин, подталкивающих предприятия к этому шагу. Стратегия развития нашей компании направлена на работу с зарубежными партнерами, мы также нацелены на активное вхождение в сети. Одно из условий работы с сетями — это нарастающая необходимость сертификации по системе менеджмента качества. В Metro и "Ашане" это требование выведено на уровень обязательного.
Я обратил внимание, что компании вне зависимости от причины внедрения ISO хотят только одного — получить сертификат, который можно будет демонстрировать покупателям и партнерам. Я хотел того же, и сначала это было моей главной движущей силой.
Уже в первую неделю взаимодействия с консультантами я понял, что система реально поможет компании работать эффективно. Мы обнаружили огромное количество слабых мест в деятельности практически всех отделов компании. Некоторые из них реально мешали предприятию получать прибыль. У отдела продаж не было четких инструкций по взаимодействию с клиентами, неэффективной была система мотивации сотрудников отдела, в связи с чем наращивалась дебиторская задолженность. Большинство слабых мест было устранено на начальных этапах внедрения системы, и это сразу же сказалось на финансовых результатах. Построение системы и установление четких правил привело к росту текучести кадров. Произошел отсев сотрудников, неспособных и не желающих работать правильно. Поначалу это казалось большой проблемой, но очень скоро мы осознали, что так система сама устраняет слабые места.
Многие руководители и собственники слабо представляют, для чего они работают на рынке. На вопрос: "Что вы хотите получить от бизнеса?" — они отвечают: "Деньги". На вопрос: "Сколько?" — они отвечают: "Как можно больше". Но они затрудняются ответить, сколько именно. Как может руководитель в таком случае ставить задачи перед своими подчиненными? В самом начале работы с консультантами мне дали понять, что систему невозможно построить без определения миссии, основной цели и стратегических намерений. Мы это сделали и определили конкретные действия по достижению наших целей на год, закрепили ответственных за достижение этих целей и начали следить за этим. Теперь мы понимаем, что прежняя работа была для нас работой вслепую.
Заявленная ориентация на потребителя на нашем предприятии была просто красивой фразой, пока мы не начали вести журнал жалоб. В нем фиксировались как устные, так и письменные жалобы. Миф о том, что мы клиентоориентированная компания, разбился о непрофессионализм наших сотрудников. Нам пришлось заново выстраивать работу всех отделов, максимально проговаривать инструкции. В журнале жалоб зафиксировано обращение покупателя, который не мог открыть бочонок с медом, запечатанный воском. На основании этого мы предъявили претензию поставщику упаковки, ведь на ней не было инструкции. Теперь мы получили возможность держать под контролем абсолютно все. Были пересмотрены все процессы: закуп, производство, логистическая функция.
Приведу пример с закупом сырья. В крае система ветеринарного сопровождения нашей продукции работает не совсем корректно. Пчеловоды, которые, как правило, являются физическими лицами, не затрудняют себя оформлениями ветеринарных свидетельств. Мы планируем готовить паспорта на весовой мед с информацией, где получен мед, каким пчеловодом, из каких медоносов, каковы его показатели влажности и органолептические свойства. Если раньше мы принимали сырье с использованием устных инструкций, то теперь мы задокументировали наши требования.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
