Читайте нас в соцсетях
  • Наш канал в дзене

Константин Наумов: «Что делать в кризис, все примерно представляют»

За последние восемь-девять месяцев на страницах газеты «Ваше дело» выступил уже довольно широкий круг экспертов, которые делились своими соображениями по поводу влияния экономического кризиса на бизнес и путей спасения для компаний. Решения предлагались разные, иногда прямо противоречащие друг другу. Собрав богатую коллекцию «антикризисных тезисов», редакция попросила прокомментировать некоторые из них владельца питерской консалтинговой компании GBC Константина Наумова, который в свое время начинал карьеру бизнес-консультанта в Алтайском крае.

Центр "Профессионал", который возглавлял Константин Наумов, принципиально не прибегал к услугам "завозных" бизнес-тренеров.
Центр "Профессионал", который возглавлял Константин Наумов, принципиально не прибегал к услугам "завозных" бизнес-тренеров.
Павел Водопьянов

1. «Оптимизацию надо начинать с сокращения расходов на персонал»

— В мире в кризис обычно сокращают персонал. Для наших руководителей эта статья расходов наиболее доступна для понимания. Убирая расходы на обучение, сокращая размер дополнительных выплат и прочее, они, как им кажется, не наносят ущерба ни основным средствам предприятия, ни производственным и экономическим показателям. С другой стороны, «проехаться» по персоналу — это присуще логике российской ментальности. Человек никогда не был ценностью ни для государства, ни для бизнеса. Кстати, такая политика уже родила ответную реакцию. По моим данным, работники предприятий (и это не всегда профсоюзные ячейки, а просто активная часть трудового коллектива) предупреждают администрации регионов о возможных забастовках в случае задержек зарплаты. То есть они шантажируют чиновников, ведь президент будет карать за такие события, вплоть до снятия губернатора. Суть этого шантажа — повлияйте на руководителя нашего предприятия.

2. «Чем слабее становится бизнес, тем ниже его спрос на антикризисный консалтинг»

— На антикризисный консалтинг спрос вообще мал. Что делать в кризис, все более-менее представляют, ведь перечень антикризисных мер конкретен и узок. Другое дело, что здесь существует разнообразие нюансов. Они зависят от отрасли и рынков. Прямо скажем, что информация и ноу-хау о тех или иных нюансах в применении антикризисных мер сейчас распространяются между руководителями предприятий гораздо быстрее, чем от топ-менеджеров к консультантам, а затем уже от консультантов к руководителям других компаний. Не секрет, что большинство консультантов сами ничего не придумывают, а только пользуются знаниями, полученными от клиентов. Вот на что падает спрос «слабеющего» бизнеса, так это на всякого рода тренинговые услуги и рекрутинг. Например, наибольшие потери понесли компании, специализирующиеся на подборе персонала и на проведении сборных тренингов с «привозными» консультантами.

3. «Кризиса нет, просто идет оптимизация бизнес-процессов»

— Скорее всего, это было сказано человеком только про его конкретное предприятие. Действительно, для компаний, которые всерьез работали над собственными бизнес-процессами, данный кризис — это лучшая возможность для оптимизации и реинжиниринга бизнеса. Для тех же, кто жил на кредиты, а «развитие» предприятия было не более чем «надувание мыльного пузыря», этот кризис — практически конец бизнеса.

Тем не менее есть бизнесы, которые изначально были рисковыми. Например, поставки из Белоруссии запасных частей для БелАЗов только для одного-двух предприятий Кемеровской области. Или возьмем пример предприятия по производству нетканого полотна. 60% его клиентов — «дочки» «Газпрома», 40% - строители. Сейчас этот производитель — банкрот. «Дочки» «Газпрома» заявили, что не будут в ближайшее время гасить дебиторскую задолженность, а строители просто «встали».

Хотя тот же человек, который дал вам вышеуказанный тезис, скажет, что описываемые мною предприятия изначально неправильно построили свои сбытовые процессы, ориентируя их на узкий и специфичный круг клиентов. И он будет прав.

4. «Дна у этого кризиса не будет, а будет поворот в новую экономику»

— Склонен согласиться. Многие установки, начиная с основ рыночной экономики — капитализма, подвергаются ревизии. К сожалению, наша страна ничего миру в этом отношении не даст, так как у нас отсутствуют серьезные фундаментальные исследования в данной области. Поэтому мы опять будем играть по правилам, установленным не нами. По традиции воспримем только внешнюю оболочку, не поняв сути произошедших изменений.

5. «Кризис только у строителей и смежных с ними отраслей. Все остальное — надуманное»

— Это, скорее всего, позиция начала кризиса. Не может такого быть: во всем мире кризис, а у нас его нет. Что такое строительная и смежные с ней отрасли? Давайте посчитаем, сколько их и сколько в них предприятий! А других отраслей кризис не коснулся? Хуже всего, что подобное утверждение — типичная позиция русского человека. Если меня еще не коснулось, то и нет кризиса. Это вообще наша ментальность. Нас мало волнуют проблемы общества и сограждан. Если я не пострадал, то я молодец, а если кому-то стало плохо, то он «сам дурак».

6. «Мы займем выжидательную позицию и будем надеяться на оживление рынка»

— Вполне возможный вариант. В стратегическом рыночном управлении есть такой инструмент — тактика действий в условиях рыночной неопределенности. Суть его в следующем. Исходя из оценки степени влияния кризисных явлений на бизнес и уровня неотложности действий вы можете избрать один из способов реагирования на складывающуюся ситуацию: мониторинг; глубокий мониторинг и выработка сценариев развития событий; разработка и подготовка антикризисных мер и, наконец, реагирование. Судя по всему, данное предприятие не видит прямой необходимости реагировать на ситуацию, не испытывает глобального воздействия кризиса, не теряет клиентов. Интересно, их подход — это умение пользоваться инструментами управления или всемогущая интуиция?

7. «Пауза в развитии нам даже отчасти на руку»

— Есть такой закон в проведении изменений в бизнесе: период интенсивного внедрения инноваций необходимо совмещать с этапом «отдыха», когда предприятие должно какой-то период поработать в новом режиме, привыкнув к нововведениям. Затем цикл повторяется. В противном случае неизбежно следующее: часть организации уже перестроилась, часть по-прежнему работает по-старому. Бизнес, как говорится, становится лоскутным: островки инновационного менеджмента конфликтуют с «зонами традиций». Возможно, для автора данного тезиса и его предприятия 2009 год — это как раз хороший момент, чтобы «переварить» приобретения и внедряемые изменения.

8. «Кризис — это время не проблем, а возможностей»

— Этот тезис уже набил оскомину. Его повторяют многие, но складывается ощущение, что часть этих голосов — не более чем хорошая мина при плохой игре. Когда это говорит чиновник, мы понимаем, что ему так надо говорить. Когда это вещает руководитель компании, у которой благодаря кризису открылись новые рынки, это другое. Когда это заявляет журналистам руководитель предприятия, у которого долги по зарплате и падение объемов, это плохой PR. Когда это говорит руководитель «своего» предприятия, которому благодаря кризису на государственные деньги или вообще даром достался бизнес конкурента, это совершенно особая история.

Суть этого тезиса в том, что для человека, организации или государства кризис — это возможность переосмыслить старые подходы, это шанс в условиях опасности изменить привычные и устаревшие способы деятельности. Хотя, как я считаю, сейчас по большому счету ничего в способах ведения дел принципиально не меняется. Приведу два примера.

В ряде регионов по-прежнему запрещено употреблять слово «кризис». Чиновникам и СМИ там рекомендовано использовать фразу «последствия мирового финансового кризиса». Не удивительно, что многие сограждане искренне верят, что у нас в системе государственного управления и в экономике все делается верно, а виноваты во всем «буржуи». Это расхолаживает и власть­имущих, и население.

Второй пример не менее примечателен. Мы проводили на курсах повышения квалификации руководителей в одном из вузов Санкт-Петербурга опрос о перспективах развития менеджмента отечественных предприятий. Один из вопросов звучал так: «Если учесть, что кризисы повторяются с периодичностью 10−12 лет, что предпочтут отечественные руководители предприятий в 2018 году при проявлении симптомов очередного кризиса: а) оптимизировать производство, сократить излишние затраты, более тщательно спланировать инвестиционные проекты и предпринять усилия по сбалансированию собственных и заемных средств; б) сократить персонал, перевести деньги в „кэш“, заморозить часть основных производств, остановить всю не основную деятельность и укрыться за рубежом, пережидая кризис?» Так вот, большинство участников курсов выбрали вариант «б».

9. «Парадокс: в период кризиса компании избавляются именно от тех, кто должен разрабатывать антикризисные программы!»

— Такое возможно. Общая безграмотность в управлении, неумение прогнозировать события, панические настроения и бездумное копирование чужого опыта могут привести и не к таким неадекватным действиям. Если же это слова, например, маркетолога, который так и не провел ни одной реальной малобюджетной акции и был сокращен за профнепригодность, то ему ли поручать разработку антикризисных программ?

10. «Возвращение бартера — это ужасно»

— Согласен. При этом считаю, что данная форма взаимоотношений между предприятиями не будет развита в том объеме, как в 1990-е годы. Тогда компаниям были нужны в первую очередь материальные ресурсы, а население могло от предприятия получить те блага, которые невозможно было взять в магазине: телевизоры, холодильники и пр. Сегодня банки требуют денег, работники — денег, ЖКХ — денег, медицина — денег. Государство еще в силах платить бюджетникам, что обеспечивает некий платежеспособный спрос. Нет и не будет полномасштабного импортозамещения, а импортерам опять же нужны деньги. Поэтому реальной экономике бартер не нужен. В бартере могут быть заинтересованы конкретные люди, получающие прибыль в виде материальных благ (затем конвертируемых ими в деньги) и выступающие посредниками при бартерных сделках.

С зарплатами не стоит впадать в крайность

— Константин Владимирович, вы согласны с тем, что в условиях кризиса управленческий миф «Зачем мотивировать? Надо просто платить деньги!» постепенно развеялся?

— Как же мы любим однозначные формулировки! И вечно нам подавай либо «черное», либо «белое». Мотивировать или платить деньги? Давно доказано, что нужны и мотивация, и зарплата. Даже название есть соответствующее — система мотивации и стимулирования труда. Платить зарплату — это выполнять условие договора между сотрудниками и предприятием. Своевременная выплата денег в полном объеме — это категория порядочности, которая говорит еще и о государственном мышлении руководителя. Если же нет возможности исполнять свои материальные обязательства в полном объеме, надо объяснить ситуацию работникам и предложить устраивающий обе стороны вариант.

Мотивация же нужна для того, чтобы иметь со стороны работников нужное тебе отношение к труду, нужную тебе лояльность и приверженность твоему предприятию! Нам же хочется и платить поменьше, и чтобы предприятие любили, как родное, причем «за просто так».

В этом нет ничего исключительного. И бизнес в данном случае — это проекция отношения государства к своим гражданам: «Ты не человек, а электорат, главная твоя обязанность — любить Родину. Истинное проявление любви — это беззаветная любовь, когда Родина не может или не хочет по определенным причинам создавать тебе человеческие условия для жизни». Манипуляция понятием «Родина» — это одна из форм подавления человеческой индивидуальности и ограничения его права на выбор места жительства. Удержание человека в рамках ограниченной государственной границей территории — это ключевая возможность существования государства и удержания в нем власти.

— Некоторые руководители не устают напоминать сотрудникам, что «кризис — это внешний враг, который объединяет компанию». Это тоже некий управленческий ход?

— Да, и он может быть принят на вооружение менеджментом предприятий. Это один из способов манипуляции сознанием работников. Для тех же компаний, где изначально система менеджмента строилась на принципах ценностного управления и включения работников в принятие решений, данные слова не пустой звук.

— На ваш взгляд, кризис является лучшим периодом для подбора качественного персонала?

— Конечно, у работодателей появился больший маневр в выборе классных специалистов и профессионалов за разумные деньги. Только не стоит впадать в другую крайность — занижать предлагаемый уровень зарплат ниже справедливого. Работник, движимый стремлением куда-нибудь устроиться, чтобы выжить, конечно же, согласится с вашим предложением. Но отомстит. Он либо сразу будет работать с меньшим энтузиазмом, чем вы ожидали, либо затаится до лучших времен. Ведь в лучшие времена вы или заплатите человеку справедливые деньги, чтобы удержать его, или специалист покинет компанию. Причем именно в тот момент, когда вы будете меньше всего к этому готовы.

Иногда мне это напоминает игру, в которой нет победителей. Сначала работники «отжимают» бизнес, пользуясь дефицитом кадров и модой иметь определенные штатные единицы. Затем бизнес, пользуясь неким внутренним или внешним кризисным фактором, «отжимает» работников. Иногда это происходит очень быстро. Работодатель соглашается с условиями специалиста при его приеме на работу, а затем тут же начинает его терроризировать взаимоисключающими требованиями, связыванием по рукам и ногам всех его инициатив, «мордуя» корпоративными ритуалами и кормя обещаниями по выплате гарантированных бонусов. И в этом взаимодействии мало что меняется, даже несмотря на кризис.

— Многие компании сегодня предпочитают работать только с быстроокупаемыми и малозатратными проектами. Это правильная тактика?

— Думаю, да. Это общий подход к выбору проектов в условиях кризиса. Крупные инвестиционные проекты в кризис — это удел большого бизнеса, который, кстати, реализует их в условиях снижения цен на сырье, материалы и труд, т. е. реально экономит.

Справка

Константин Владимирович Наумов родился 23 декабря 1969 года. Карьеру в сфере корпоративного консалтинга начал, создав в Барнауле центр управленческого консультирования «Профессионал». В настоящее время является ведущим экспертом в области управления, развития и повышения эффективности бизнеса. Владелец консалтинговой компании GBC (Санкт-Петербург). Константин Наумов — сертифицированный бизнес-тренер AMI Management Institute (Германия), инструктор таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова, проходил стажировку в Russian Enterprise (Великобритания). Разработчик методик в области управления HR: GMT и AKADS. Автор трех книг по управлению и более 20 публикаций в российских журналах, автор международного проекта Good works.

Список клиентов г-на Наумова превышает 200 российских компаний. Среди них: «ПРОДО Менеджмент» (Москва), «Омский бекон», «Новокузнецкий хладокомбинат», «ВымпелКом-регион», «Промышленная группа «Консиб», «Торговые сети «Кора» (Кемерово), «Сибирьтелеком» и др.

Чтобы сообщить нам об опечатке, выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter

Загрузка...
Новости
Новости партнеров
Загрузка...
Загрузка...
Загрузка...
Рассказать новость