— Лариса Андреевна, когда в конце 2009 года вы покинули "Нэту", о причинах своего ухода ничего не рассказывали. Пояснили только, что ушли по собственному желанию. Сейчас можете сказать почему?
— На тот момент изменилась внутренняя политика компании. Не все я разделяла и не со всем была согласна. В этом случае выход только один — уходить. Конечно, было жаль, потому что многое мне удалось сделать, были планы. В "Нэту" меня пригласил директор по региональному развитию Сергей Воробьев. Это было в 2002 году. Я тогда работала коммерческим директором в одной барнаульской компании, специализирующейся на продаже и установке климатических систем, и никуда оттуда уходить не собиралась. Тем более что барнаульская "Нэта" тогда еще была слабой, бесприбыльной. Сергей говорил и о возможности закрытия отделения в Барнауле. Взяли меня, что называется, "на слабо". Появилась возможность что-то доказать, в первую очередь себе, проявить управленческие компетенции. Поле для реализации таких возможностей было широким. Высоким был уровень ответственности, самостоятельности.
Первые три года я работала с одним выходным, без отпусков. Но в итоге получилась компания, которой я по-настоящему жила. У нас сложилась профессиональная команда, мы реализовывали интересные проекты. Позже стала акционером компании, по всем ощущениям это была "моя компания".
В 2009 году в "Нэте" обнажились разногласия. И среди собственников в том числе. Еще и мировой финансовый кризис приключился. Прошло сокращение сотрудников. Стало сложно исполнять контракты, заполнять магазин товаром. Было понятно, что мы теряем "проектное направление", оставалась только розница. Сложно было работать в таких условиях. Поэтому в декабре 2009 года я покинула "Нэту". А в апреле 2010-го организовала холдинговую компанию MEP Group.
— Сколько процентов акций "Нэты" было в вашей собственности?
— Это закрытая информация. Но могу сказать, что директора четырех региональных отделений были акционерами компании. Всего у нее было семь отделений.
Люди из "Нэты"
— Почему вы не рассказали СМИ о создании своей компании на этапе ее организации?
— Хотелось, чтобы бизнес окреп, прошел этап становления. Сейчас у нас есть проекты, о которых можно говорить, компания реально существует и функционирует.
— Ваш новый бизнес работает на том же рынке, что и "Нэта"?
— Не совсем. Например, мы не продаем компьютерную технику в розницу. Сейчас на рынке есть крупные сети, которые специализируются на этом. Формат одного небольшого магазина, на мой взгляд, себя изжил.
Мы оказываем несколько видов услуг (работы по проектированию и ведению проекта, поставка оборудования, его установка, ремонт, сервисное обслуживание) в таких направлениях деятельности, как климатические системы, системы автоматизации и диспетчеризации, системы связи, безопасности, сети, системы электроснабжения и другие. Поставляем персональные компьютеры, серверы, программное обеспечение, оргтехнику в корпоративном сегменте. На мой взгляд, возможностей сейчас у нас больше, чем было в "Нэте", мы не ограничены в выборе поставщиков и решений.
— Как вы формировали команду?
— Получилось так, что собрались те люди, которые ушли из "Нэты" по разным причинам: сокращение, собственное увольнение. У нас не очень большая компания, в штате чуть больше 30 человек.
— Сложно было новой компании находить клиентов?
— Нет, не очень. Большую роль играет человеческий фактор. На этом рынке мы работаем давно, нас знают. Клиенты приходят по рекомендации тех, с кем мы раньше сотрудничали. Это особенно приятно. Работаем по госконтрактам, есть необычные коммерческие проекты.
— Какую долю рынка инженерных проектов в крае вы сейчас занимаете? Каковы ваши амбиции?
— Рынок инженерных проектов очень большой и разнообразный. Он включает в себя множество различных направлений. Его объем в финансовом выражении и нашу долю в нем точно оценить сложно. Можно оценивать только отдельные сегменты. Например, годовой объем рынка систем вентиляции и кондиционирования в Алтайском крае более 100 млн. рублей. Вообще, я и не задавалась целью оценить долю рынка нашей компании. Меня интересует не столько количество проектов, сколько их масштаб и характер. Хотелось бы реализовывать все более интересные и финансово наполненные проекты. У нас есть отличные инженеры, проектировщики, которые могут разработать современные комплексные решения, и монтажники, которые их воплотят.
— Какова должна быть минимальная стоимость проекта, чтобы он вас заинтересовал?
— Это зависит от множества факторов и обстоятельств. Но сумма обязательно должна окупать все затраты и способствовать развитию компании.
— Велико ли для вас значение госзаказа?
— В финансовом выражении доля проектов, которые мы реализуем по госзаказу, меньше, чем проектов коммерческих компаний.
Демпингуют все
— Направлений деятельности у вашей компании много. Наверное, много и конкурентов?
— Немало. Но с разными компаниями мы конкурируем по каким-то отдельным направлениям. С некоторыми, например, по серверным решениям, инженерным сетям, с другими — по климатическим системам. Количество сильных и известных игроков на нашем рынке сократилось. Некоторые ослабли, некоторые свернули свою деятельность по разным причинам. Но есть много мелких фирм, которые сильно влияют на уровень конкуренции. Они нередко демпингуют. Наш рынок отличается тем, что конкуренция на нем в основном недобросовестная. Бывает, что демпингом грешат даже крупные, всем известные и уважаемые компании.
— С чем связано то, что на рынке такая ситуация? Клиентов мало?
— Сложно сказать. Рынок хаотичный, нестройный, и добиться соблюдения каких-то установленных условий и правил игры с его участниками практически невозможно. Когда речь заходит о деньгах, все соглашения забываются.
— Разве ваша компания никогда не демпингует?
— Не скрою, мы тоже иногда прибегаем к такой тактике в силу ряда причин. Одна из них — заинтересованность в заказчике. Если он нам интересен, то мы единовременно можем снизить цену, чтобы получить следующие проекты. Это "политическое решение". Но и здесь лимит понижения цены существует. Вторая причина — это реакция на предыдущие аналогичные действия наших конкурентов. Но мы понимаем, что увлекаться этим не стоит.
Ситуация осложняется еще и тем, что перед проведением аукциона заказчик обращается к одному из потенциальных исполнителей для разработки технического задания. Без него аукцион не может состояться. Эта работа не оплачивается, хотя она трудоемкая и непростая. Клиент заполняет специальный опросник, и по ответам становится ясно, что именно ему нужно. Затем наши специалисты в соответствии с этими пожеланиями подбирают необходимое оборудование, продумывают, как его установить, просчитывают экономику (технико-экономическое обоснование). Мы всегда надеемся, что работаем на будущее и проект достанется нам, но это вовсе не факт. В аукционе принимает участие любая компания, которая соответствует его требованиям.
В ходе аукциона предложенная нами цена может быть существенно занижена. Понятно, что скидку 5% может дать любая компания, и она некритична, но иногда понижение достигает 50%, счет идет не на тысячи, а на миллионы рублей. Сложно сказать, откуда такие резервы. Правда, потом либо работа не ведется, либо ее качество не устраивает заказчика, и он вынужден обращаться в другую компанию и платить дополнительные деньги. Странно то, что заказчики относятся к этому лояльно. Недобросовестные поставщики не попадают в какие-то реестры, в суд на них тоже не подают. Они и дальше "играют" в аукционы, и порой ситуация повторяется.
Замечательно то, что госзакупки сейчас осуществляются путем электронного аукциона. Исключается возможность сговора, можно надеяться на честный торг. Наверное, заказчик своей цели добивается, а бюджет экономится. Но существует все та же опасность — с заниженным бюджетом контракт может остаться невыполненным.
— Как сильно на инжиниринговых компаниях отражаются проблемы строительного рынка?
— Сильного влияния эти проблемы на наш бизнес не оказывают. Хотя, конечно, определенное воздействие существует. Сейчас у застройщиков усилилась ориентация на конечную стоимость жилья, и любое ее повышение им невыгодно. Поэтому современная инженерная инфраструктура при строительстве жилых домов внедряется редко. Это вызывает сожаление.
О чем еще рассказала собеседница
О музее принцессы Укока
— Новосибирские ученые Института археологии и этнографии поставили условие, что вернут мумию принцессы Укока в Республику Алтай, как только для нее будет созданы специальные условия для хранения, то есть подходящий микроклимат, в частности температурный и влажностный режимы. Мы как раз и создаем специальные системы климат-контроля, которые позволят эти условия соблюсти. Также выполняем комплекс работ по системам безопасности, связи и автоматизации всех инженерных коммуникаций. Сдача объекта планируется весной-летом 2012 года.
О лицензиях и СРО
— Работа по лицензии была понятнее. Из-за введения СРО весь прошлый год строительную отрасль лихорадило. Так, с 1 января 2010 года монтаж систем вентиляции и кондиционирования входил в перечень видов деятельности, занимаясь которыми компания должна была получить допуск на этот вид работ. Однако с июля 2010 года вступил в действие приказ Минрегионразвития РФ с новым перечнем видов работ. И оказалось, что небольшие компании, которые занимаются, например, монтажом систем вентиляции и кондиционирования, в СРО могли и не вступать. Потому что допуск на эти виды работ стал нужен при их выполнении на особо опасных, уникальных объектах. Не знаю, были ли возвращены деньги, уплаченные в компенсационный фонд при вступлении. А на некоторые виды работ, помимо допуска СРО, нужна еще и лицензия МЧС. Например, на монтаж систем дымоудаления, проведение огнезащиты конструкций. Нужно доработать перечни видов работ, чтобы они не пересекались. Пока что внятных разъяснений и четких рекомендаций нет.
О личных предпочтениях заказчиков
— Бывает так, что коммерческие компании принимают решение, кому отдать заказ, исходя из личных предпочтений. Они проводят закрытые конкурсы и приглашают туда всего несколько серьезных компаний. Особого демпинга нет. Разница в цене — 5–10%. Тогда заказчик принимает решение, руководствуясь исключительно личными предпочтениями или рекомендациями.
Что мы знаем о собеседнице
Лариса Курносова родилась 11 февраля в Барнауле. В 1988 году окончила экономический факультет Алтайского госуниверситета. С 1993 по 1998 год работала учителем (2-я категория) в школе, преподавала основы экономических знаний. В 1998–2002 годах — маркетолог, начальник отдела маркетинга, коммерческий директор в частной компании. В 2002–2009 годах — директор отделения компании "Нэта" в Барнауле. С апреля 2010 года — директор собственной компании MEP Group.
Лариса Курносова не замужем, воспитывает сына. О своем хобби говорит так: "Люблю путешествовать, читать детективы".
Самое важное - в нашем Telegram-канале
