"Мы приближаемся к миллиарду"
- Артем, первый вопрос очень простой - сложно побеждать в тендерах подобного уровня?
- Конечно, алтайскому предприятию выиграть тендер Минобороны непросто. По крайней мере, гораздо сложнее, чем каким-нибудь московским компаниям. К тому же требования к участникам конкурса с каждым годом ужесточаются - и это хорошо. Если несколько лет назад такой тендер мог выиграть человек, скажем так, "приближенный ко двору", просто подав документы на фирму-однодневку, то теперь подобный исход невозможен. Сначала к участникам тендера ужесточились требования по балансу, затем - по производственным мощностям. После этого все фирмы-однодневки от тендера откололись.
Но конкуренция все равно остается высокой. И я скажу честно, что мы выиграли далеко не все, что хотели. Часть лотов мы отсекли еще на стадии подготовки к конкурсу. Даже не стали заявляться, поняли - шансов нет. А по некоторым лотам нас перебили по цене. Например, мы полностью проиграли портянку. Хотя раньше всегда поставляли ее по заказу Минобороны.
- А кто перебил?
- Это известная московская компания "Текстиль-форм". А по наволочкам нас перебил ценой ростовский "Донтекс". А мы считали, что эти два лота выиграем железно.
- Много денег потеряли?
- Что-то около 13 млн. рублей. Конечно, по сравнению со 150 млн. эти деньги могут показаться небольшой суммой. Но поражение есть поражение.
Надо сказать, что еще по одному лоту - на пошив 150 тыс. полевых костюмов - мы выставлялись совместно с новосибирской компанией "Союз-текстиль". И стали победителями. Раньше "Союз-текстиль" был партнером нашего комбината. А когда группа компаний "Лэнд" покинула БМК, мы стали не просто компаньонами, но и партнерами по бизнесу. По структуре управления "Союз-текстиль" является нашей "дочкой", а по структуре учредительного капитала мы партнеры.
- Какие еще конкурентные преимущества имелись у БМК, кроме известного в Минобороны брэнда?
- По большому счету, никаких. Дальше между участниками конкурса шла ценовая борьба.
- 150 млн. рублей - это серьезная сумма для вашего комбината?
- Все познается в сравнении. В прошлом году акционеры комбината приняли решение выйти на миллиардный оборот по производству продукции. Причем мы имели в виду не чистый миллиард, а с учетом НДС. В 2006 году мы будем иметь оборот примерно в 600 млн. рублей, на следующий год поставили цель выйти на 800 млн. Соответственно, 150 млн. рублей - это приличная сумма, позволяющая нам до мая идти в плановом графике. Как видите, постепенно мы приближаемся к миллиарду.
- Раньше оборонные предприятия часто жаловались на задержку расчетов со стороны федеральных структур. Есть ли у вас проблемы с оплатой?
- В 2003-2004 годах ситуация с расчетами складывалась хорошо. В тот период мы даже иногда получали от Минобороны авансовые платежи, и никаких проблем не возникало. Однако в последние два года они появились. И связано это с тем, что в Минобороны была создана новая структура - Единый центр вещевого управления. Под него была переделана вся система оплаты. И, естественно, в этой неразберихе начались задержки, которые достигали трех-четырех месяцев. Так, в прошлом году при нашем обороте в 500 млн. рублей мы получили дебиторскую задолженность Минобороны в 102 млн. рублей. Сейчас система расчетов начинает стабилизироваться. Но, похоже, ненадолго, потому что уже принято решение о создании Федерального агентства по размещению госзаказа, и в 2008 году оно начнет заниматься проведением тендеров. Система расчетов вновь будет перестраиваться. А вместе с ней будем перестраиваться и мы.
- Меланжевый комбинат - это среднее по меркам страны предприятие. Как вам удается вести переговоры с тем же Минобороны, если начались задержки по расчетам?
- А никак! Вести переговоры абсолютно невозможно, потому что в Минобороны одна структура отвечает за прием документов на конкурс, другая - за проверку, третья - за формирование платежки, четвертая - за платеж. Расчет может тормозиться на любой стадии. И абсолютно непонятно, кому нужно звонить, с кем вести переговоры.
- Получается, что работа с оборонным заказом - высокий риск?
- Нет, риск здесь минимальный. Это всего лишь краткосрочная проблема ликвидности. В гражданском сегменте риск гораздо выше. Там вообще можно без денег остаться.
"Наше дело – шить"
- Если уж вы заговорили о гражданском направлении в производстве, то как оно вписывается в стратегию развития комбината?
- Наша стратегия была принята в начале 2005 года. Группа компаний "Лэнд" в последний год владения комбинатом сделала неожиданный шаг, который, однако, себя полностью оправдал. Она приняла решение убрать с производства всю гражданскую и военную продукцию, оставив только камуфляж. Решение было неординарное, вызвало некоторое недовольство, на комбинате произошло значительное сокращение персонала. Но этим решением была достигнута главная цель - оптимизация затрат. Они сократились колоссально! И в течение года комбинат работал только с одним артикулом.
Когда "Лэнд" покинул комбинат, то одновременно произошли еще две неприятности. Минобороны не провело тендер - раз, отказалось от приобретения ткани - два. Тогда нам стало понятно, что в нашей стратегии нужно что-то менять. Было принято решение возвращать артикулы гражданского ассортимента. Именно гражданское направление было призвано придать устойчивости комбинату. Еще одним стратегическим решением стало увеличение портфеля оборонных заказов. В связи с этим мы утвердили в Минобороны сатин, бязь и портянку нашего производства.
- А когда вы решили создавать швейную фабрику?
- В мае прошлого года. Тогда же была поставлена цель - достигнуть оборота гражданской продукции в 30 млн. рублей в месяц. Она пока не выполнена: мы по "гражданке" получаем 8-10 млн. рублей. Но пути расширения этого направления определены. В частности, комбинат сейчас заключает договоры с различными компаниями в других регионах страны, которые становятся нашими представительствами. И наличие собственной швейной фабрики является нашим большим конкурентным преимуществом.
- Почему?
- Дело в том, что БМК остался единственным за Уралом предприятием, которое работает с хлопчатобумажной тканью. Давно развалился Канский комбинат. На грани остановки комбинат в Новосибирске, где уже распродано прядильное и осталось только ткацкое оборудование. Что касается производителей спецодежды, то их в стране много, но все они сконцентрированы в европейской части. А за Уралом имеют свои представительства, размещают заказы. Поэтому шить спецодежду в Барнауле, а также правильно организовать ее доставку выгоднее. За счет транспортного плеча. К тому же недалеко от нас находится Казахстан, где также развалились два швейных комбината - Чимкентский и Алма-Атинский. Там рынок тоже интересный и фактически пустой. В общем, наше преимущество - это географическое расположение.
Сегодня мы уже получили заказы от двух столичных фирм на пошив рабочей одежды по их лекалам. И на настоящем этапе сформулировали свою задачу по "гражданке" просто - мы учимся шить спецодежду. Наше дело - шить, а не заниматься сбытом. Продажами пусть управляют сами заказчики. Вторая задача по гражданскому направлению - поиск партнеров по стране.
- В структуре себестоимости вашей продукции самый высокий процент (62,88%) приходится на долю сырья. Хлопок получается слишком дорогой?
- Дело не в цене хлопка, а в получении из него пряжи. Поясню на примере. Сегодня из 100% хлопка мы получаем 80% пряжи, а нам хотелось бы иметь выход 90%. Поэтому мы приняли решение приобрести в Китае новое прядильное оборудование, которое позволит повысить выход пряжи. Для начала закупили у китайского производителя пробный агрегат. Он отработал на комбинате год и показал хорошие результаты. Теперь настало время обновить оборудование. Это будет чистая покупка. С привлечением кредита, но без лизинга.
- Насколько актуальным для БМК является поиск стратегического инвестора?
- Это станет актуальным для нас через три-четыре года. Инвестору ведь надо что-то показать. Надо сначала навести порядок на предприятии, нарастить мощности, обновить станки. Мы знаем, как нужно развивать предприятие, но у нас нет достаточного количества финансов. При этом и продаваться за копейки инвестору не хотелось бы. Не скрою, что мы вели переговоры с некоторыми московскими инвесторами, но никто из них не готов был рискнуть. Поэтому решение данного вопроса мы отложили на несколько лет.
О чем еще рассказал Артем Поломошнов
О прозрачности тендеров
- На мой взгляд, Федеральный закон № 94 "О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд" не снял все вопросы с прозрачностью. Есть такие тендеры, в которых мы не хотим участвовать по определению. Например, не лезем в тендеры ГУИНа, потому что однажды получили печальный опыт. Года два назад мы пошли на их тендер, предложили самую низкую цену, но проиграли. А когда спросили у организаторов почему, нам ответили: "У вас качество продукции хуже". Мы говорим: "Постойте, наша ткань утверждена Минобороны РФ, у победителя - тоже. Чем тогда мы хуже?" Ответ был такой: "Наш исследовательский центр дал заключение, что у той компании ткань лучше". Поэтому подозрительность любого тендера будет существовать еще долго. До тех пор, пока не будет исключен субъективный фактор "у него лучше".
О дефиците кадров
- Когда мы открывали на комбинате швейную фабрику, то не ожидали, что столкнемся с проблемой набора кадров. Мы полагали, что в городе есть определенная безработица, и уж швей-то мы сможем найти на рынке труда. Но сегодня у меня складывается впечатление, что многие безработные хотят получать деньги, но не очень хотят работать. Первое время у нас на фабрике текучка кадров была огромной. Хотя мы тогда обозначили зарплату в 6,5 тыс. рублей в месяц, а сейчас у лучших работников она доходит до 9 тыс. Я считаю, что для швеи это хорошая зарплата. Но проблема кадров осталась. В общей сложности нам не хватает 100 человек. Есть что шить, но нет людей, которые хотят это делать.
О сырье
- Хлопок мы закупаем в Средней Азии. Но не напрямую, а через московских трейдеров. Так удобнее, поскольку позволяет избежать проблем в отношениях с таможней. А когда наши снабженцы еще и отработали схему, при которой не требуется гонять хлопок в Москву, а затем в Барнаул, мы снизили стоимость сырья на $ 100 за тонну хлопка. Так что с хлопком у нас сегодня проблем нет, а вот с лавсаном были. Дело в том, что на постсоветском пространстве его единственным производителем является Могилевский комбинат. А сырьем для производства лавсана - продукты нефтепереработки. И когда нефть на мировом рынке полезла в цене, уже у самого комбината возникла проблема дефицита. Пришлось нам в срочном порядке налаживать канал поставки лавсана из Южной Кореи.
Специальный вопрос
- Сейчас очень модной становится тема кооперации промышленных предприятий с малым бизнесом. У вашего комбината в этом плане есть какие-то наработки?
- Мы сотрудничаем с малыми предприятиями. В частности, своими заказами загружаем производственные мощности фабрики "Авангард", рубцовского и бийского швейных предприятий. Часть оборудования мы перевели в Шипуново, в женскую колонию, где сейчас также налажено швейное производство. А делаем мы это потому, что своих швейных мощностей комбинату недостаточно.
Кто такой Артем Поломошнов
Артем Анатольевич Поломошнов родился 21 июля 1974 года в Барнауле. Учился в барнаульской средней школе № 45, которую окончил в 1991 году с серебряной медалью. После этого поступил в Алтайский госуниверситет на экономический факультет, выбранная специальность - "Экономист-менеджер". В 1996 году окончил АлтГУ, а затем и университетскую аспирантуру по специальности "Экономика и управление народным хозяйством". Кандидат экономических наук.
Трудовую деятельность начал в 1996 году старшим экономистом фондового управления Алтайского банка Сбербанка РФ. В 1997 году Артем Поломошнов перешел на Барнаульский ликероводочный завод, где работал сначала ведущим специалистом по ценным бумагам, а затем начальником планово-экономического отдела. В 2001 году становится заместителем финансового директора ЗАО БМК "Меланжист Алтая", а в 2004 году - финансовым директором.
Женат, воспитывает двух дочерей (3 и 6 лет). Любит в свободное время играть в футбол или шахматы.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
