- Татьяна Викторовна, вы уже не раз говорили, что реакция на предложение услуг по оценке персонала на рынке довольно сдержанная. Почему?
- В своем подавляющем большинстве руководители компаний вообще не знают понятия «оценка персонала». И что важно – даже не интересуются. Большинство не использует для улучшения работы компании главный ресурс – человеческий. Если к рекрутменту отношение изменилось, и все понимают, что команду надо формировать профессионально, то к профессиональной оценке уже работающего коллектива люди еще не готовы.
Причин этому несколько. Со стороны кадровых агентств эта услуга еще не продвигается, а лишь анонсируется. Налицо отсутствие квалифицированного предложения. Как пример – наше агентство. Мы не имеем большого практического опыта, но зато обладаем твердой теоретической базой. Компании же либо не знают ничего об оценке персонала, либо применяют только отдельные ее технологии. Например, руководитель хочет перевести бухгалтера на должность управляющего по продажам. Мы в этом случае применяем небольшой комплекс оценочных процедур, чтобы выяснить, целесообразна ли такая ротация. Это не так дорого, как технология assessment-center, имеющая более высокую степень точности. Стоимость проектов по assessment-center – от 3 тысяч долларов. Пока руководители предприятий не готовы использовать оценочные технологии персонала в силу каких-либо личностных причин.
- Что может повлиять на ситуацию в положительную сторону?
- Обучение руководителей. В том плане, что они станут больше внимания уделять своему персоналу. Все зависит от стратегии развития компании. В тех из них, которые успешны, развиваются и хотят занять лидирующие позиции в своем сегменте, эта система применятся. Здесь персонал ценят. Хотя сейчас уже что-то на рынке меняется. Меня, например, удивило, что сейчас интересоваться оценкой персонала стали крупные предприятия края. Причем не частью, а именно проведением полного комплекса оценочных процедур. И сейчас мы ведем переговоры с несколькими крупными предприятиями Барнаула по этому вопросу.
- В каких случаях, на ваш взгляд, необходимо проводить оценку персонала на предприятии?
- Чаще всего ее проводят, когда в компании дела идут хорошо. Самый оптимальный вариант – в период от начала роста до его пика. Тогда предприятие наращивает обороты, возникает необходимость в формировании кадрового резерва, выяснении потенциала сотрудников, их ротации. Или в период стабилизации, когда компания поднимается на новый качественный уровень работы. В стадии упадка или стагнации смысла в проведении оценки нет. Во-первых, это связано с сокращением прибыли, а оценка – дорогостоящая вещь. Во-вторых, приоритетными становятся другие задачи, например, получение кредита.
- Как часто необходимо проводить оценку персонала?
- Для низшего звена – постоянно. Например, у менеджеров торгового зала и активных продаж она должна быть текущей. У руководителей среднего и высшего звена – реже, но ситуацию необходимо постоянно отслеживать. Человек, ищущий работу и проходящий процедуру собеседования, покажет одни результаты. Через год, когда он уже будет работать, они будут совершенно иными. Например, измениться шкала инициативности. Это не плохо, так как у него поменялись условия жизни и работы. Приоритетными стали другие качества и ценности.
- Как реагирует сам персонал на проведение подобных процедур?
- Чаще всего скептически. Люди относятся к этому примерно так же, как раньше относились к аттестации, по принципу «мне это не надо», и сильно сопротивляются. Поэтому сейчас процедура подготовки персонала при оценке вообще является отдельным этапом. Необходимо разъяснить людям, что это делается им во благо. И есть примеры, когда руководители добиваются, что персонал не только охотно участвует в оценке, но и мобилизуется на этот период так, что повышается продуктивность всей компании. И положительный след остается еще где-то на месяц.
- Что может произойти в компании по истечении этого срока?
- Результаты вполне могут опуститься до начального уровня. Это происходит в том случае, если руководитель не применяет выданные рекомендации.
- Почему эффективность применения оценочных процедур выше при найме сотрудников, а не при внутрикорпоративной оценке?
- Приведу пример. Недавно мы искали человека на должность директора филиала. У нас получилось два этапа. Был необходим человек зрелый, ответственный, с навыком управления и подбора персонала, умеющий работать автономно и высокоорганизованно. На первом этапе отобрали двух человек, но ни один из них не прошел отбор до конца, так как не показали нужного профиля компетенции. Компания заказала второй отбор, мы оценили и нашли человека, который соответствовал абсолютно. Через два месяца работы подтвердилось, что он действительно работает на своем месте. Здесь все прозрачно – мы изначально знаем, какие требования выставляет компания и каким параметрам должен соответствовать кандидат.
В случае оценки уже сложившейся команды все немного сложнее. Люди относятся к оценке скептически, имеют свой стиль работы. И, кроме того, не всегда отслеживается выполнение выданных рекомендаций. Бывают проекты, где этот этап просто не предусмотрен. Хотя говорить о том, что наши рекомендации руководители не используют, нельзя. Процедура дорогая, чтобы потом ее результаты просто не использовать, а положить в стол. Проще просто не заказывать.
- Может ли сотрудник «обмануть», например, тест, если чувствует, что не соответствует каким-либо идеальным показателям по должности?
- У нас был случай, когда два директора по персоналу проводили тест между собой и пытались отвечать «правильно». Но в итоге получилось так, что они стали отвечать так, как чувствуют. А это люди, не понаслышке знакомые с технологиями оценки! Вся процедура оценки построена таким образом, что человек, даже если не хочет, все равно покажет свое истинное лицо. Тесты, вопросы интервью – все построено таким образом, что выявляются те качества, которыми в действительности обладает сотрудник, а то, каким он хочет казаться.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
