Читайте нас в соцсетях
  • Наш канал в дзене

«Я знаю, в чем сила региональных сетей». Юрий Никитин признался в том, что ищет новую модель развития «Аникса»

Это интервью вряд ли кого-то оставит равнодушным. Наш долгожданный собеседник, генеральный директор холдинга «Аникс» Юрий Никитин, терпеливо в течение двух часов отвечал на любые вопросы. И неожиданно для нас раскрылся совершенно с другой стороны. Мы слушали не прагматика, который измеряет каждый прожитый день объемом выручки, а философа от бизнеса, размышляющего над тем, как сохранить человеческие отношения в жестокий век всеобщего потребления.

Юрий Никитин, гендиректор "Торгового двора "Аникс".
Юрий Никитин, гендиректор "Торгового двора "Аникс".
Олег Богданов

— Юрий Александрович, ваша компания — «Торговый двор «Аникс» — начиналась по сути с розничной торговли, а сегодня занимается и оптом, и логистикой, и ресторанным бизнесом, и даже гостиничным. Внесите ясность: как сегодня выглядит структура холдинга?

— Основное направление по-прежнему занимает розница. Причем по количеству магазинов торговая сеть «Аникс» и франчайзинговая сеть «Корзинка» уже сравнялись — примерно по 150 торговых точек насчитывается и там, и там. Именно розница задает тон развитию нашего холдинга, а остальные направления в большей степени сопутствующие. К примеру, гостиничный бизнес возник у нас, когда мы покупали автотранспортное предприятие с ремонтной базой и гаражными боксами. А там еще была и гостиница для водителей. Мы ее взяли и решили сохранить. Почему кафе и ресторан? Это тоже обусловлено тем, что при покупке ряда объектов у нас появились площади, где изначально просматривались возможности развития этих направлений. И я считаю, что опыт соединения розничной сети и кафе вполне можно использовать. Они друг другу не противоречат. Ведь когда-то в магазинах были кафетерии, где востребованными были молочные напитки, соки, булочки для школьников. Поэтому сеть кафе сегодня для нас — это не какой-то отдельный бизнес, а усиливающий основной.

— А оптовое направление сохранилось?

— Конечно. Ведь торговлю мы понимает как некую деятельность по доставке продуктов питания на определенной территории. И здесь главный вопрос — как мы это делаем? Через опт или через франчайзинговую сеть? На самом деле и первое, и второе — всего лишь разные варианты коммуникации с покупателями. Каждый из каналов сбыта по-своему хорош и интересен как бизнес.

— Но именно розница у вас задает тон развитию компании?

— Да. Она определяет развитие всего остального — логистики, транспортного и складского хозяйства. В целом на ее долю приходится около 90% выручки холдинга.

— Это очень высокий показатель. Зачем вам тогда второстепенные направления? Почему не решились закрыть ту же гостиницу?

— Я не могу сказать, что переключился на гостиничный бизнес. Он просто возник у нас неосознанно. Просто был объект, который использовался, скажем так, не по-хозяйски. Мы его решили привести в порядок. Но со временем оказалось, что заниматься гостиницей интересно. Сегодня я нахожу в гостиничном бизнесе много общего с розничной торговлей, особенно с форматом «магазин у дома». На мой взгляд, это некая модель гостеприимства. Ведь люди приходят к нам в гости. И поэтому какие-то бизнес-решения в мелочах очень схожи.

В чем фишка «Корзинки»

— Интересным у вас получился франчайзинговый проект «Корзинка». Его уже отметили на съезде Союза независимых сетей России. За счет чего он приносит прибыль?

— Прибыль этого проекта получается за счет того, что обладатели франчайзи платят нам так называемое «роялти» — процент с оборота. Также мы зарабатываем на поставках продуктов для этой сети как логисты, оказываем информационные и консалтинговые услуги предпринимателям в районах.

— Как далеко развился этот проект?

— Он начинался в райцентрах, а теперь идет в города. Сельская местность охвачена «Корзинкой» широко. Она есть и в Кош-Агаче, и в степной зоне Алтайского края. За пределами Алтая попытки развития франчайзи были, но пока не получились такими успешными. Хотя я не сомневаюсь, что «Корзинка» со временем в другие регионы выйдет.

— Почему?

— Такая модель развития региональной розничной сети оказалась востребованной. «Корзинкой» мы занимаемся четвертый год и постоянно чувствуем, как растет интерес к этому направлению. Могу привести пример. В Костроме есть торговая сеть «Высшая лига». Недавно она проводила встречу с потенциальными участниками аналогичного проекта. И на нее были приглашены представители нашей компании — руководители франчайзингового направления и франшиз-партнеры. Они рассказывали о том, как это работает на Алтае. Почему возник такой интерес к «Корзинке»? Потому что нецентрализованная розница занимает еще весомую долю рынка в больших и малых городах. Кстати, аналогичный проект «Школа торговли» есть у компании METRO Cash & Carry. Но в большей степени в развитии «Корзинки» мы похожи на франчайзинговую модель «Пятерочки», которую реализовала X5 Retail.

— А в чем разница?

— Под «Пятерочку» отдавалась одна франшиза на город или регион, и уже там один предприниматель открывал 20−30 магазинов. Самым большим обладателем франшизы, например, была компания «Новые торговые системы», которая активно развивалась в Западной Сибири. А наша модель в том, что мы работаем с мелким предпринимателем, который является владельцем магазина. Мы стараемся делать так, чтобы один получатель франшизы не открывал больше пяти магазинов «Корзинка». Иначе теряется то, что я называю «предпринимательским веществом». Свыше пяти магазинов — это уже сеть, которая требует более централизованного уровня управления, иного менеджмента, иных знаний и коммуникаций.

— Это и есть главная фишка «Корзинки»?

— Нет. Главная фишка в том, что при реализации проекта каждый делает ту работу, которая получается у него лучше всего.

— Я думал, вы ответите: «В том, что мы вместе развиваем малый бизнес на Алтае»…

— …А это только один из результатов нашей работы! Но если эту тему развивать, то действительно мы не на словах, а на деле растим средний класс России. И это мне греет душу. Ведь почему у нас многие занимают пассивную позицию, не ходят на выборы, продают свои голоса за бутылку. На мой взгляд, потому что у людей нет своего дела. Пусть даже самого маленького, семейного, но бизнеса, на примере которого они могли бы соизмерять, что такое «хорошо» и что такое «плохо» с точки зрения принятых в стране законов, политических решений и т.д. А когда у человека есть свой бизнес, он уже более осознанно судит о каких-то вещах. Его за бутылку не купишь. У него появляется позиция, он готов ее отстаивать. Пусть даже это риски, бессонные ночи, успехи и провалы. Но это очень важно.

— Вы проверяете эффективность каждого из магазинов «Корзинки».

— Нет. Мы относимся к этому спокойно. Да, некоторые магазины закрываются. Другие открываются. Это жизнь. Среди предпринимателей есть более удачливые и менее удачливые люди. Есть, конечно, и такие, кто надеется, что вот теперь-то за меня все сделают. Но… Я не вижу в этом чего-то негативного. Мы стараемся выполнять взятые на себя обязательства перед покупателями франшизы. Но иногда их ожидания оказываются завышенными, а результаты — плохими. Тогда мы расстаемся.

Арифметика не греет душу

— Вы часто экспериментируете с развитием сети. Но это не слишком заметно влияет на динамику открытия новых магазинов под маркой «Аникс». В этом году вы планировали открыть, по нашим данным, 25 объектов.

— Да.

— Но ведь 25 — это не 100 и даже не 50. Не кажется ли вам, что таких темпов недостаточно. Может быть, спокойное развитие не совсем оправданно?

— Я однажды отвечал на подобный вопрос и совершенно искренне повторю. Меня абсолютно не греет фраза: «Мы открыли 155-й магазин». Или: «Мы достигли десяти миллиардов выручки». Для меня эти слова пустые и неинтересные.

— А что вас греет тогда?

— Мне взрывает мозг, когда я захожу в магазин и… мне там неприятно находиться. В таких ситуациях задаю себе вопрос: «Зачем я это сделал?» Кому хорошо от того, что этот магазин работает так? Разве я строю свою сеть для того, чтобы заработать еще больше денег? Нет. Деньги ради денег — это полная бессмыслица. А если я не добился того, что этот магазин нравится покупателям, что сами работники получают удовольствие от работы, то это просто какой-то… нерадостный мир. И до тех пор, пока я не нашел ответ, как это изменить, я не вижу смысла открывать по 100 магазинов в год.

— То есть вы ищете счастливую модель розничной торговли?

— Не то чтобы «счастливую». Это не совсем точное слово. Я недавно делал доклад на том самом съезде Союза независимых сетей России. И тема, которую изначально предложили организаторы, мне не понравилась. Что-то про взаимоотношения с поставщиками, что актуально во все времена. Я спросил себя: «Хочу ли я об этом говорить? Нет. А о чем я хотел бы рассказать?». И я сформулировал тему иначе: «В чем сила, брат, региональных сетей?».

— Прямо как в фильме. И как — нашли ответ на вопрос? Ведь у героя Сергея Бодрова вся сила не в деньгах, а в правде.

— К моему большому удивлению зал воспринял тему очень серьезно. Вот вы засмеялись, и я тоже ожидал на съезде смех, иронию. А произошло обратное — все замолчали и задумались. На фоне докладов с графиками, цифрами и EBITDA вдруг, представьте, выходит какой-то парень с Алтая и предлагает философскую тему.

Но мой ответ, конечно же, не в правде. Он сложнее. Постараюсь объяснить. Недавно я проводил собеседование с молодым человеком, который пришел трудоустраиваться. Он с Алтая, но много лет работал в федеральной сети «Магнит». Я спросил у него: «Кто такие сотрудники «Магнита»? Ответ был примерно такой: «Они должны поменьше разговаривать с покупателями». Почему? — Ну, они могут как-то оскорбить или нахамить невзначай. Поэтому надо меньше общаться. — А как же покупательские предпочтения? — А зачем? Есть же ассортиментная матрица. Там главное — цена продукта. И если она невысокая, то люди будут нам благодарны и купят продукт.

Такая модель взаимоотношений с покупателями подходит для федеральной сети. Там действительно делается упор на цену при снижении человеческого фактора. По-другому просто не справится с управлением такой огромной махины. Но наш выбор иной. Мы ставим человека в центр и утверждаем, что будем строить модель управления через него.

— Специалисты скажут, что вы не самый легкий путь выбрали. Покупатели очень разные, зачастую капризные.

— Но я отвечу им просто — мне другой выбор неинтересен. Я не хочу механически заниматься… потреблятством. Когда главное — ешь, жуй, пей, потребляй калории. И никто не спрашивает, полезно тебе это или нет. Очень все искусственно, когда пришел в магазин человек, калориями заправился и ушел. Мне такая модель неинтересна. Тем более, я знаю, что есть иная. Правда, не в России.

— А где?

— В Германии, Это сеть DM-Marken. У ее руководителя потрясающие идеи. Например, он говорит, что заработная плата для человека — это «последний осколок рабства в сегодняшнем мире». Представьте, если государство могло бы взять на себя такую смелость сказать людям: «Вы можете не работать. Вы можете все купить — квартиру, жилье, продукты и т.д. Все это мы вам обеспечим. Но мы хотим задать вам главный вопрос — на какую работу вы пойдете?»

— И какой же ответ у него?

— На ту работу, которую каждый человек выбрал сознательно, которая ему по душе.

Кверху пузом

— Это очень похоже на коммунизм. Есть же вариант, что человек вообще никуда не пойдет. А будет валяться дома к верху пузом.

— Нет! Люди в этой ситуации будут работать, причем с высокой эффективностью. Конечно, теория звучит несколько утопически. Но автор продвигает ее на собственном предприятии. К нему люди приходят с огромным удовольствием. Потому что он построил модель управления человеком. Например, он говорит персоналу: «Да, у вас есть инструкция, как действовать в той или иной ситуации. Но вы можете смело ее нарушить, если видите, что нарушая правила, делаете это в угоду клиенту». Там где есть человеческие отношения, не всегда подходят инструкции.

— Наверное, это было бы возможно вне конкурентных условий. Вот вас, например, беспокоит, что в Бийск приходит «Лента»?

— Хороший вопрос. Честно? Я сегодня ехал в Барнаул мимо бийской «Ленты». Там уже состоялось техническое открытие. И я спросил себя: «Тебя это волнует?». Честно говоря, нет. Я прекрасно отдаю себе отчет в том, что с приходом «Ленты» у нас будет какой-то минус в товарообороте, наверное упадет средний чек и т.д. Но меня лично, это не беспокоит. Потому что я знаю, в чем сила региональных сетей.

Цена черточки

— Ваша компания «Прайд-А» несколько месяцев не могла получить лицензию на реализацию алкогольной продукции. Что это за история и почему она длилась так долго?

— Действительно, мы не могли получить лицензию пять месяцев. Все это время нам поступали предложения, как мы ее можем получить. От посредников, которые обещали, что все вопросы решат очень быстро. За деньги. И они нас предупреждали, что если мы не воспользуемся их услугами, то лицензию получим нескоро. Или вообще никогда.

Это я теперь знаю, что многие федеральные сети, имея распределительные центры на территории России, тоже не могли получить алкогольные лицензии. Хотя они используют лицензию для снабжения сетевых магазинов. И когда у нас забрали ее, я написал несколько писем. В Росалкогольрегулирование, Правительство, Федеральную антимонопольную службу. Смысл моих посланий был примерно такой: «Чего вы хотите добиться, лишая нас лицензии? Вы хотите получить на алкогольном рынке напряженную ситуацию? Зачем вы цепляетесь к тому, что в слове «Прайд-А» пропущено тире? Почему не хотите нам помочь?».

Ответов я не получил. Но зато получил возможность поразмышлять на эту тему. К сожалению, пришел к выводу, что наше государство погубило немало хороших предпринимателей. Просто потому, что они не хотят прогибаться и бросают свое дело. Они не хотят связываться с государством, не хотят доказывать «я — не верблюд». Это очень печально. Я сказал, что мы никому ничего платить не будем. Мы исправляли черточки, ставили тире. Это длилось пять месяцев. Мы платили налоги авансом, чтобы к нам никто не мог придраться. Мы потеряли в итоге порядка 15 млн. рублей, но, в конце концов, получили лицензию.

— Это был чей-то заказ?

— Не думаю. Ведь федеральные сети столкнулись с аналогичной проблемой. Это была простая государственная муштра. Государство показало, что начинает монополизировать торговлю алкоголем, постепенно выжимая из нее частника. Это когда-нибудь, наверное, произойдет. Но когда в этом секторе главным предпринимателем останется государство, то ничего хорошего лично я не жду. Потому что это будет хамское обслуживание, высокие цены и плохой сервис.

— Еще один важный вопрос касается ваших споров с налоговой службой. По итогам проверки вам предъявили претензии в неуплате налогов на большую сумму. По нашим данным, вы все-таки часть претензий признали обоснованными, поскольку заплатили.

— Да, я доплатил порядка 30 млн. рублей. Хотя по итогам проверки было доначислено более 100 млн. Частично нам удалось доказать, что мы не виноваты. Но! В нашей стране государство никогда не будет в проигрыше. И никогда не скажет: «Да, мы были не правы». У него не хватит на это сил. Ведь что произошло в данной истории. В налоговой нам сказали: «У вас есть схема оптимизации налогообложения». Но ведь мы пришли к этой схеме, потому что государство создало предпосылки к ней. Любое другое решение было более затратным. Мы выбрали оптимальный вариант. Нам никто не говорил, что этот путь незаконный. А уже потом, когда ситуация зашла далеко, государство увидело, что схемой пользуется многие, налоги уходят. И саму схему сразу назвали незаконной, объявили борьбу с ней, и все мы попали под прицел. Нам просто сказали: «Вы виновны». А если не признаешь, что виновен, на тебя заведут уголовное дело об умышленном уходе от налогов, проведут выемку документов, сервер изымут с маски-шоу и т.д. К сожалению, в нашей стране предпринимателей по-прежнему не любят. И вряд ли когда-нибудь будут любить. Это не та профессия, которая нужна государству.

— В связи с этим вопрос — не разочаровались ли вы в политике и депутатской деятельности?

— Разочаровался. Но мне повезло, политика как бы сама вытолкнула меня из своего круга. Политика — это такая игра! Мне она стала неинтересной. Наверное, раньше были какие-то иллюзии, и вдруг они исчезли. Сегодня я, наверное, даже рад, что не прошел в депутаты АКЗС. Потому что в бизнесе могу принести гораздо больше пользы людям, чем в политике.

— В заключении, возвращаясь теперь уже к главному пункту нашей беседы, можете ли вы пояснить, в чем заключается перспективная стратегия компании «Аникс»?

— С точки зрения продвижения проекта «Корзинка» все очень просто. Он развивается бурными темпами, план по открытию франчайзинговых магазинов на этот год будет выполнен. Что касается «Аникса», то мы реально затормозились в развитии сети магазинов «у дома». Но не по причине отсутствия финансово-экономической эффективности, а из-за неудовлетворенности тем, что делаем. Мы остановились, чтобы понять, какой магазин хотели бы открывать в будущем.

Недавно у нас состоялась сессия стратегического планирования с участием топ-менеджеров холдинга. Мы анализировали проблемы, которые мешают нам развиваться. Каждый старался ответить на этот вопрос. Проанализировав ответы, мы увидели, что главное не в количестве, а в качестве. Люди ушли от каких-то математических показателей и пришли к человеческим ценностям. К скорости обслуживания, уровню сервиса и т.д. Победа любой ценой нам не нужна.

Не скажу, что мы уже окончательно видим новую модель будущего магазина. Я бы не сказал, что это уже инсталлировалось в какие-то технологии и бизнес-решения. Но общее понимание того, каким он будет, у меня уже есть. Просто к этому пониманию необходимы теперь новые сервисы. Новая стратегия должны быть пропитана новым духом. И мы ее сейчас овеществляем.

Справка

Юрий Александрович Никитин родился 6 июля 1971 года в Новосибирске. Окончил Новосибирский электротехнический институт в 1993 году по специальности «инженер-механик-исследователь». С июня 1993 года является генеральным директором «Торгового двора «Аникс». Был депутатом Алтайского краевого Законодательного собрания от партии «Единая Россия». В разные годы входил в общественный Совет по предпринимательству при главе администрации Бийска, Общественную палату Бийска, Общественный совет по развитию предпринимательства при губернаторе Алтайского края. В октябре этого года Союз независимых сетей России признал Юрия Никитина «Купцом года» за стремительное развитие своего холдинга. Женат. Воспитывает дочь. Хобби — беговые лыжи, плавание.

Объем реализации «ТД» Аникс» в 2011 году составил 10,67 млрд. рублей, темп объема реализации продукции — 17,10%. Данные журнала «Эксперт-Сибирь».

Смотрите также
Подписка на еженедельную рассылку самых полезных новостей
Пользователь согласен на получение информационных сообщений, связанных с сайтом и/или тематикой сайта, персонализированных сообщений и/или рекламы, которые могут направляться по адресу электронной почты, указанному пользователем при регистрации на сайте.

Чтобы сообщить нам об опечатке, выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter

Загрузка...
Новости
Новости партнеров
Загрузка...
Загрузка...
Загрузка...
Рассказать новость