Идея книги
— Это пособие «берешь и делаешь», готовая пошаговая инструкция по открытию заведения фастфуда. В книге мы собрали все, что нужно: рабочую финансовую модель со списком оборудования, с планировкой помещения, со ссылками на дополнительные источники и с чек-листами, что и как делать. Получилось пособие, по которому можно строить бизнес. Написать книгу мы решили в конце прошлого года. Мы уже восемь лет на рынке, почему бы не поделиться опытом? И за секрет фирмы не боимся: если рынок будет развиваться с новыми сильными заведениями, лучше будет всем. Главное — любить свое дело, вдохновлять людей, давать им свободу, но в то же время грамотно направлять их.
Мы видим, что знаний о том, как вести успешный бизнес в регионе, не хватает. Москвичи пишут о своем «успешном успехе», но их подходы плохо сочетаются с региональным бизнесом. У них другие «боли», и в Москве не задумываются о наших проблемах: маленьком пешеходном трафике и низком уровне доходов населения.
С идеей книги мы обратились в издательство «Ресторанных ведомостей», и нас поддержали. Содержание написали за день, а саму книгу закончили за два месяца. Но из-за пандемии она вышла только в июле.
О чем книга
— Она разделена на несколько больших глав: о нашей истории развития, финансовой модели бизнеса, безопасности бизнеса (ХАССП и другие санитарные требования), HR-политике, маркетинге и продвижении. Говорим о построении франчайзинга: как масштабировать и развивать, как решать проблемы, и о многом другом.
Пандемия
— В книге есть отдельная глава «Кризис как точки роста». Кризис — это такая встряска, когда мы мобилизуем все свои силы и становимся лучше.
Пандемия повлияла на нас не так сильно. Конечно, нас немного «пошатало», но мы устояли на ногах. Помогло то, что мы годами вырабатывали устойчивость и оптимизировали все процессы. Мы не сократили персонал — и до пандемии мы никогда не раздували штат и работали только с теми, кто необходим для развития. Плюс это фастфуд. Пока рестораны и кафе были закрыты, мы просто переключились на самовывоз и доставку.
Что«ГРИЛЬ № 1» сделал за год
Улучшил вкусовые качества блюд
— Эта работа у нас ведется постоянно. Например, во время пандемии мы обновили осеннее меню, ввели новую линейку супов и шаурму с бужениной. Эта шаурма вышла такой лайтовой, ненавязчивой, но сытной — новый вкус, которым можно гордиться.
Мы постоянно внедряем новинки, стараемся отслеживать все тенденции. Конечно, не всё приживается. Сегодня все говорят о правильном питании, а на деле не придерживаются его. Мы ввели вегетарианские блюда: веган-бокс и шаурму с фалафелем. Веган-бокс продержался месяц.
Еще один тренд — небольшие порции с более качественными ингредиентами. Это будет нововведение в следующем меню. Концепция «Больше порция — меньше цена» уже устаревает.
Несмотря на то что гости приходят к нам за «вредненьким», все свои продукты мы прорабатываем с точки зрения полезности. Возьмем трендовый азиатский вок: лапша у нас домашняя — мука и яйцо. Мы опираемся на простые ингредиенты, чтобы получить понятный вкус.
Повысил качество сервиса
— В этом году мы прокачали сервис во всем «Гриле», по всей сети. За это время у нас появился персонифицированный подход к гостю, мы ввели бонусную программу и теперь знаем каждого клиента по имени. 3% от каждого чека копится в виде бонусов, и ими можно оплатить до 30% покупки. Программа создает лояльность — для нас как для сервисного ресторана это важно.
Укрепил команду
— Устроили корпоративную игру «Замишлень зеленого дракона», или «ЗЗД», как мы ее называем. Это новый подход, геймификация бизнеса. Нам захотелось внести разнообразие, ведь каждый сотрудник ежедневно выполняет рутинную работу. Девять недель все наши рестораны боролись за звание лучшего, выполняя задания — как творческие, так и направленные на продажи.
Первые две недели увлечены были 60% сотрудников, к финалу цифра выросла до 90%. Игра проходит в Instagram: там мы каждый день публикуем задания, новости, рейтинги. Победители, набравшие больше баллов, получают на ресторан «звезду Мишлена», форму в новом дизайне и корпоратив.
В этом году мы серьезно вложились в интеллектуальный и эмоциональный потенциал организации. Каждый сотрудник — адвокат бренда, который будет нести своему окружению наши ценности, подходы. Мы подбираем только лучших специалистов, которые готовы принимать решения, брать на себя ответственность и транслировать наш опыт на всю сеть.
Провел автоматизацию
— Мы постоянно совершенствуем все наши бизнес-процессы и останавливаться не собираемся. Есть множество примеров процессов и задач, которые можно автоматизировать. Например, процесс ввода нового меню, взаимодействие партнеров и центрального офиса, подбор и адаптация сотрудников, работа тайных гостей, запуск маркетинговых акций на всю сеть. Весь наш офис давно перешел на «Битрикс»: планирует там работу, ведет оперативную деятельность и отчетность.
Попробовал агрессивный маркетинг
— К нам пришел новый руководитель отдела маркетинга, и мы выбрали стратегию повышения узнаваемости бренда и массового охвата аудитории. Действовали по классической маркетинговой модели AIDA: привлекли внимание, вызвали интерес и желание попробовать наши блюда. Каждый рекламный посыл направлен на то, чтобы вызвать определенную эмоцию. Мы использовали и офлайн-, и онлайн-каналы. Наверняка вы видели наши красочные билборды в городе со слоганом «Раздраконим аппетит», слышали рекламу на радио с фирменным рыком Дракона. А наши «вкусные» ASMR-ролики получили хороший отклик и в соцсетях, и на ТВ.
Говорить об итогах кампании сложно. В маркетинге, направленном на массовый охват, тяжело подсчитать ROI. Он работает на пиар и подсознание людей, а не на точечные продажи. Одно можно сказать точно: прямые запросы «Гриль № 1» в поисковых системах выросли на 20%.
Планы
Новые рестораны
— Сейчас мы строим пять новых точек: в Кемерове, Междуреченске, Белове, Бийске и Барнауле. Они откроются до конца февраля. В рамках Сибири нам есть куда развиваться, даже в небольших городах с населением в 50 тыс. человек. А вот на столицы пока не нацелены: мы позиционируем себя как лучший региональный формат с качественной поддержкой бизнеса.
Новые сервисы
— Мы заказали новый сайт — к концу февраля переедем на другую платформу с усовершенствованным дизайном и управлением. Еще задумываемся над разработкой собственного мобильного приложения — сейчас оно арендовано.
Новый формат обучения
— С начала следующего года начинает функционировать наш учебный центр для сотрудников и партнеров. Уже разработан план обучения на следующий год, который не только включает технологические стороны работы, но и прокачивает сервис, а также приобщает всех сотрудников к нашим ценностям.
Помимо этого, у нас есть «Школа шаурмы» для предпринимателей, где мы рассказываем о секретах бизнеса: от пакета документов и разработки технологических карт до расстановки оборудования и взаимодействия с гостем. Такой курс молодого фастфуд-бойца. Обучение длится три дня, мы планируем полностью перевести его в онлайн-формат.
Новые стратегические сессии
— Этот год начался с проведения стратегических сессий, где мы поставили себе цели и составили планы. Несмотря на пандемию и связанную с ней нестабильность, мы выполнили большинство из них. И хотя сейчас рекомендуют проводить сессии меньше чем на три месяца, мы проведем на год. Так будет более ясное понимание, в каком направлении мы хотим развиваться. Для текущих задач у нас есть ежемесячные планерки.
Чтобы наши планы не шли вразрез с работой точек, мы отправляем сотрудников офисов работать в рестораны. Менеджеры приходят и несколько часов работают бок о бок со специалистами: расспрашивают о делах и помогают резать пиццу. Ребятам очень полезен такой коннект.
Семья и бизнес
К концу интервью к нам присоединился Станислав Сергеев — основатель сети «Гриль № 1» и муж Анастасии. Мы поговорили о семейном подходе к бизнесу.
Станислав:
— Бытует мнение, что дети мешают бизнесу, а семья и работа несовместимы. Но мы никогда не воспринимали детей как помеху. Наоборот, именно они дают нам стимул развиваться и быть лучше. Мы не встраиваем карьеру вопреки семейным ценностям, а стараемся встроить бизнес в повседневную жизнь. Еще часто спрашивают, тяжело ли вести бизнес с женой. У нас нет конфликтов, а если возникает спорный момент — делимся точками зрения и советуемся. Звучит странно, но секрет прост: нужно прислушиваться друг к другу. На кого еще можно так положиться, кроме семьи? Единственный минус — мы даже дома постоянно говорим о работе. Хотя, может, это и не минус вовсе.
Анастасия:
— Появление детей — это трамплин, мобилизация всех ресурсов. Мы пересматриваем ценности, подходы к ведению бизнеса. С появлением первого ребенка мы открыли второе заведение. С появлением второго изменили дизайн и стали больше автоматизировать процессы — сняли офис, создали управляющую компанию.
Вести семейный бизнес — значит чувствовать постоянную поддержку. Принимать решения и нести ответственность вместе намного легче, чем в одиночку.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
