- Евгения Владимировна, с чего начиналась ваша компания?
- «ASBA-консалтинг» – это семейный бизнес. Компания была основана моим отцом в 1995 году. Нам уже исполнилось 25 лет. Я пришла в компанию, когда училась на 3 курсе университета. В то время я училась очно и работала в аудиторской компании. Мне захотелось попрактиковать английский язык, а в «ASBA-консалтинг» на тот момент как раз были международные проекты, и я пришла работать переводчиком и секретарем. Это был 1999 год.
- Каким образом от деятельности переводчика вы перешли к менеджменту?
Когда я доучивалась в университете, то дополнительно взяла на себя функции бухгалтера в ASBA, работы стало слишком много, и я ушла из аудиторской компании.
В один момент произошел, скажем так, счастливый случай – был начат международный проект по адаптации требований международного стандарта ISO на системы менеджмента качества к российской действительности. В проект с каждого федерального округа требовалось по одному эксперту с опытом работы управляющей деятельности, а также со знанием английского языка.
Так получилось, что все менеджеры от СФО, которые подавали заявки, английского не знали. Поэтому у организаторов не оставалось выбора, как взять меня – со знанием языка, но без опыта управляющей деятельности.
Так в 2001 году я попала в проект и выучилась на консультанта по системам менеджмента качества. В течение двух лет работала с европейскими экспертами по созданию методик внедрения данных систем на российских предприятиях. За это время очень полюбила эту деятельность и осталась здесь, хотя изначально хотела построить карьеру аудитора.
- Давайте попытаемся вспомнить, как выглядел консалтинг в далеком в 2001 году?
- Я в целом скажу, что консалтинг делался «на коленках». Это была такая сфера, в которую было легко войти – взял стол, стул, можно было без компьютера, и начал консультировать. Пожалуй, это было бы справедливо по отношению ко многим компаниям того времени, но не к ASBA.
С 1995 года компания была создана при постановлении правительства РФ и Европейского Союза. Такие компании были в каждом регионе – всего их насчитывалось 89. Задача проекта заключалась в том, чтобы передать российским консультантам технологии оказания услуг. И здесь выяснилось, что у консалтинга есть технология.
И вот, когда в 2001 году всем на рынке казалось, что консалтинг – это просто «пришёл и поговорил», у нас в тот момент уже были прописаны инструкции, методика оказания услуг и методика контроля качества проекта.
- В 2001 году только-только закончились “лихие 90-е”. Вероятно, у молодых компаний на то время не было большого доверия к консалтингу. Как вам удалось его заполучить в те непростые времена?
- Я думаю, нам повезло, мы развивались эволюционно вместе с рынком. На старте в “лихие 90-е “ происходила переструктуризация собственности – многие компании отпочковывались от крупных заводов и начинали бизнес «с нуля».
Здесь как раз сработало первое направление, которое мы разработали – инвестиционный консалтинг, если сказать совсем просто – финансовая оценка проектов. Наши услуги пользовались большим спросом, поскольку мы, во-первых, помогали посчитать начинающим предпринимателям сколько средств вложить в бизнес, через сколько они окупятся, делали анализ рынка и т. д.
А во-вторых, и что особенно требовалось бизнесменам тогда, мы помогали получать кредиты – как коммерческие средства, так и различную государственную поддержку.
По мере развития кредитования кредитные учреждения стали просить более точное обоснование доходов — так у нас появилось маркетинговое направление и направление по исследованию рынка. Мы теперь не просто считали, а обосновывали объемы реализации, для того, чтобы предприниматель прошел кредитный комитет, получил средства или господдержку.
Был еще один важный момент. Бизнес тогда только развивался, поэтому искал новые рынки, пытался выходить в другие регионы. Было выгоднее заплатить за исследования нового рынка и уже иметь представление о том, куда ты выходишь. Выгоднее было иметь хорошую стратегию, основанную на аналитике, чем попытаться выйти на новый рынок самостоятельно.
Хочу сказать, что небольшие компании, которым мы помогли 20 лет назад, сейчас стали крупными игроками в регионе. И я очень горжусь тем, что когда-то мы были причастны к построению бизнеса наших клиентов.
- Всё-таки, чтобы заниматься консалтингом нужно иметь наиболее актуальные компетенции. А хороших специалистов тогда было не слишком много. Как проводился подбор персонала, проходило его обучение?
- Конечно, это очень серьезное дело – первые наши сотрудники прошли отбор через комиссию европейских консультантов.
К нам, скажем так, высадился десант из европейских консультантов, они приезжали очень часто - это были итальянские, французские, немецкие эксперты, с которыми мы выезжали на предприятия.
Первое, что мы делали - разрабатывали теоретическую методику по шагам. Второе - мы вместе с европейскими консультантами выходили на предприятие и под их чутким руководством оказывали услугу, получали обратную связь и рекомендации, как это сделать лучше. И соответственно на практике формировали свои знания. Конечно, потом мы очень много учились. И до сих пор много учимся.
- Как на ваш взгляд изменился консалтинг с тех пор?
- Он вырос профессионально за счет того, что стал более узкоспециализированным. Прежде консультант - это был человек, который мог всё и сразу – маркетинговые исследования, финансовые расчеты и разработка стратегий. Мы и тогда были единственные на рынке, у кого была специализация: расчетами занимался финансист, маркетолог – исследованием рынка. И всегда был руководитель проекта, который контролировал работу.
Сейчас на консалтинговом рынке, напротив, происходит нишевание, в каждом из направлений работает свой специалист. Мы же просто продолжаем развивать каждое из направлений, поскольку в своё время уже успели грамотно поделить обязанности между сотрудниками.
- Что изменилось с точки зрения услуг за 20 лет? Существуют ли сейчас какие-либо тренды?
- Думаю, главный тренд на сегодняшний день – это вовлечение команды в принятие управленческих решений. Прежде они принимались высшим руководством директивно, а сейчас всё чаще мы видим тенденции, когда команда привлекается к разработке стратегии, созданию креатива по новым продуктам и поиску новых направлений. Например, стали востребованы стратегические сессии. Если раньше мы с руководителем тет-а-тет проговаривали политику компании, её цели и задачи, а дальше они доводились сверху до команды, то сейчас все чаще руководитель говорит: “Я хочу, чтобы команда сама выработала цели или рассмотрела мои предложения, а затем приняла их”.
- Евгения Владимировна, насколько консультанту быстро удается найти общий язык с руководителями и другими сотрудниками компании?
- Надо понимать, что консультант не вникает в бизнес, настолько детально, насколько погружены в него члены команды компании. У консультанта есть своя методика, по которой он команду ведет к цели – это очень важно.
Ваш вопрос, конечно, наиболее актуален по отношению к системам менеджмента, потому что бизнес-планирование и маркетинг завязаны на технологиях.
Расскажу свою историю. Когда я начинала заниматься системами менеджмента, я приходила на предприятие и рассказывала, чем система будет полезна, что она даст в результате и так далее.
Раньше приходилось объяснять команде, почему наши услуги увеличат эффективность компании. Сейчас, к счастью, я нахожусь в таком положении, когда меня рекомендуют, и уже ко мне приходит руководитель с осознанием, что ему требуется наша услуга. Теперь, когда есть вовлеченность и заинтересованность высшего руководства, он настраивает саму команду на работу с нами.
- Расскажите, какие услуги сегодня предоставляет ASBA-консалтинг.
- Первое направление - бизнес-планирование. Оно делится на бизнес-планы для инвестора, для кредитных учреждений и для сложных институциональных проектов с комплексной схемой финансирования.
Например, так появилась “Бирюзовая катунь” - это был запрос к нам от частного инвестора. Пока мы считали ему разные объекты – горнолыжную трассу, гостиницы, озеро – родилась идея попробовать подать проект в Министерство экономического развития РФ и получить финансирование на инфраструктуру. Например, на дорогу, коммуникации и т.д. В итоге под «Бирюзовую Катунь» были привлечены бюджетные средства, а начиналось все с коммерческого проекта.
Вторая тема - маркетинговые исследования. Часть из них мы делаем под бизнес-планы, часть проводим для тех, кто принимает управленческие решения - хочет выпустить новый продукт или выйти на другой рынок. Мы занимаемся всесторонней аналитикой вплоть до конкурентной разведки. И, конечно, не обходимся без креатива – например, занимаемся неймингом. Правда, креативность не методологична, поэтому подобные услуги мы редко предоставляем
И третье направление - система менеджмента. Делится на систему менеджмента качества, которой я сама занимаюсь – сейчас в основном этой услугой пользуются производственные предприятия, хотя работаем с разными отраслями: банки, здравоохранение, сфера услуг и т. д. А еще есть система менеджмента безопасности пищевой продукции.
Активным спросом сейчас пользуются и стратегические сессии – это организованная и модерируемая профессионалом командная работа по выработке стратегии, поиску новых идей, решению проблем в компаниях.
- Какие услуги востребованы именно сегодня?
Всё зависит от экономической ситуации в стране. Пики спроса на бизнес-планирование и услуги маркетинга наблюдаются тогда, когда в экономической ситуации все стабильно. Бизнес начинает инвестировать, диверсифицироваться, создавать новые направления и продукты, покорять рынки – локомотивом как раз и будут служить маркетинг и бизнес-планирование.
Напротив, когда в экономике наступает стагнация или ситуация неопределенности, как, например, сейчас – тогда бизнес перестает инвестировать, и у нас становится популярной система менеджмента.
Показательный пример, самая страшная неделя карантина, когда никто не понимал, что будет происходить в ближайшее время. Нам позвонил заказчик и спросил: «А почему мы не начали работу по внедрению системы менеджмента?». А у нас с ним даже контракт не был подписан.
Я объяснила, что не понятно, какая сейчас экономическая ситуация, и что я готова к приостановке проекта. А он говорит: «Так сейчас самое время, нужно затянуть пояса, нужно все оптимизировать». Мы с ним очень быстро подписали контракт, и уже в первую неделю карантина он отправлял нам видео с производственной линии – тогда нельзя было выезжать на предприятия. А мы, в свою очередь, предоставляли соответствующие услуги.
- Как в целом пандемия повлияла на ваш бизнес? Можно ли говорить о том, во время пандемии компании все реже стали к вам обращаться, или, напротив, коронавирус лишь подогрел спрос?
- Поначалу показалось, что пандемия оказала пагубное влияние на консалтинг – приостановились некоторые проекты, наступило затишье в маркетинге и инвестиционном консалтинге. Сейчас я не понимаю, что происходит с нашим бизнесом – да, ухудшается покупательная способность, экономика в лучшем случае стагнирует, а то и вовсе падает, но у нас с услугами ситуация ровно такая же, какая была и до пандемии. Я не могу этого объяснить. Может быть, это какой-то отложенный эффект, но сказывается и факт того, что мы работаем с лидерами, которые даже продолжают развиваться.
- Насколько успешно, с вашей точки зрения, алтайские компании справлялись с экономическими потрясениями?
- Специфика моей целевой аудитории в том, что к нам обращаются успешные компании. Я могу сказать, что многие за время пандемии смогли вырасти. Это те компании, кто не сидел сложа руки и не искал причины “почему?”. Этот бизнес искал способы, как сделать так, чтобы не только остаться на плаву, но и заработать.
Были случаи, когда случился даже кратный рост за время пандемии. Пока все остальные печалились и были в растерянности, лидеры – даже не по объемам, а по стратегическому мышлению – занимали позицию тех, кто растерялся. Я хочу сказать, что среди моих клиентов очень мало тех, кто потерял. В основном, это либо сохранение объемов предыдущего года, либо рост.
- Можете привести несколько примеров – какие решения привели к росту?
- Например, есть компания, которая в момент эпидемии нашла заказчика в США. Это стало возможным благодаря тому, что они вышли в онлайн. Изначально компании казалось, что этот продукт невозможно продать в интернете. Пандемия расширила границы сознания, и они начали активно себя пиарить в онлайн. Хотя продукт, казалось бы, совсем не онлайновый – это фундаментные сваи.
Или вот еще свежая история – буквально вчера на стратегической сессии общалась с заказчиком. Он ставит задачу на следующий год достигнуть роста в 20%. Я спросила, потерял он или заработал в этом году. Сказал, что удалось добиться небольшого роста. За счет чего? Стали более интенсивно обрабатывать клиентские запросы. Если раньше к этому с ленцой относились, то теперь за потребителя стали хвататься зубами.
Специальный вопрос:
Расскажите о взаимодействии с центром “Мой бизнес”.
- Мы исторически взаимодействуем с центром “Мой бизнес”. Сейчас сотрудничать - одно удовольствие, потому что у данного формата в стране появилась четкая стратегия. В нашем региональном центре - очень сильный руководитель, Антон Слободчиков. Мне нравится, сколько сейчас реализуется мероприятий в крае и их качество.
К центру «Мой бизнес» предприниматели относятся по-разному, да и в целом к государственной поддержке. Говорить, конечно, можно всё, что угодно. Но в действительности – те, кто сотрудничает с центром, всегда оказываются в плюсе. Я всегда очень честно и откровенно рекомендую как обучающие мероприятия и формы поддержки, так и участия в разных выставках. Здесь бизнес может многое получить для себя.
#малыйбизнесвлицах #мойбизнес #мойбизнес22 #барнаул
Самое важное - в нашем Telegram-канале
