Жизнь

Нужно ли увольнять ветеранов компании, когда в ней происходят изменения?

В очередной раз в экономике страны грядут большие перемены, а значит, бизнесу вновь придется перестраиваться. Но необходимость проводить изменения многие компании осознают и в спокойные времена. Однако реформы зачастую вызывают бурный протест в уже сложившемся коллективе, особенно у ветеранов компании, обладающих властью и (часто неформальным) влиянием…

Думать по-новому

Вячеслав Горшков
председатель совета директоров Барнаульского станкостроительного завода:

— Кто-то из великих сказал: «Народ легче вести, чем сдвинуть с места».

В середине 90-х он, в то время гендиректор знаменитого оборонного завода, осознал это на собственном, порой весьма горьком, опыте. Преобразования начались настолько радикальные, что, вспоминает Горшков, руководители разных подразделений воспринимали их с трудом — ведь отсекать ему пришлось все нерентабельное, затратное, неприбыльное, включая излишние штаты. А работы на этом бывшем советском предприятии было, что называется, поле непаханое. В итоге новую управленческую команду пришлось заменить процентов на 80: одних уволить, других — заставить работать и думать по-новому.

Кто здесь против?

— В противники реформ часто попадают те, у кого в результате перемен ущемляются интересы — личные или служебные, — считает Вячеслав Горшков.

Нередко это ветераны компании. Короче, «старички», те, кто очень долго работал на этом предприятии и наработал свои представления, какие изменения возможны, какие нет. Перемены «от гендиректора» они воспринимают как прямую атаку на их власть и привилегии, поэтому действия лидера встречают в штыки.

Елена Бросалина
бизнес-тренер:

— Чаще всего ветераны ведут себя критично, потому что им мешают рамки прошлого негативного опыта: «Мы это делали уже сто раз». Они мыслят примерно так: у руководства начинается очередная игра, в прошлый раз я уже участвовал, ничего не получил, теперь посижу в сторонке.

Среди «балласта», который не дает компании двигаться вперед, могут оказаться родственники или знакомые собственника. А Александр Терновой, председатель совета директоров компании «Алтайские закрома», говорит, что иногда главный источник сопротивления — сам руководитель:

— Есть хороший старый анекдот на управленческую тематику. Приехал советский директор в Германию в самом начале перестройки. Сидят немецкий директор и бывший «красный». Преподаватель задает вопрос: «Правительство подняло налоги на 1 процент. Ваши действия?» «Красный»: «Выводим людей на забастовку». Немецкий: «Мне нужно на 1,5 процента снизить издержки производства, чтобы сохранить зарплату, какая была до повышения налога».

Елена Бросалина также видит проблему в руководителях, точнее, в том, как они готовят изменения:

— Перестройку в компании обычно начинают, вводя изменения резко, без предварительной подготовки, без проработки конкретных шагов, на авось. А ведь изменения — это система, и проект изменений необходимо готовить тщательно.

Уволить или оставить?

Что делать с теми, кто саботирует перемены? Елена Бросалина рассказывает, что в одной алтайской компании за полтора года из 14 топов остался один, остальные были уволены — не соответствовали новым задачам, как считал собственник компании. Но увольнение — метод, скорее, крайний. Александр Терновой, например, вообще не сталкивался с «саботажем» изменений, потому что, как он считает, в «Алтайских закромах» и «молодым везде дорога, и старикам везде почет».

— Мы ценим ветеранов, которые ответственно относятся к труду, — поясняет он. — Они нашу идеологию молодежи в голову вкладывают. У нас сложилась система наставничества.

Елена Бросалина также отмечает, насколько важно ввести систему наставничества, сделать «старожилов» союзниками руководителей.

— Важно разговаривать с ветеранами нейтрально, без эмоций в то же время с признанием их заслуг, — говорит она. — Если внушать людям чувство вины, говорить, что прибыли нет из-за того, что это они плохо работают, обида в них расцветает махровым цветом. Гораздо эффективнее сделать сотрудников партнерами, союзниками. Если дать человеку признание и пьедестал: «Кто, если не ты, может нам помочь?», критический барьер ослабляется… Кроме того, необыкновенный эффект дает совместное, групповое обдумывание. Если люди имеют одни и те же ценности и цели у них одинаковые, то не возникнет вопроса о «старых» и «новых» сотрудниках.

…И тогда именно ветераны компании, пользуясь своим авторитетом у молодых, еще тряхнут стариной и станут самыми ярыми приверженцами реформ.

Кроме того, Елена Бросалина говорит:

— Если внушать людям чувство вины, говорить, что прибыли нет из-за того, что это они плохо работают, обида в них расцветает махровым цветом. Гораздо эффективнее сделать сотрудников партнерами, союзниками. Если дать человеку признание и пьедестал, сказав ему: «Кто, если не ты, может нам помочь?», критический барьер ослабляется.

Смотрите также
Подписка на еженедельную рассылку самых полезных новостей
Пользователь согласен на получение информационных сообщений, связанных с сайтом и/или тематикой сайта, персонализированных сообщений и/или рекламы, которые могут направляться по адресу электронной почты, указанному пользователем при регистрации на сайте.

Чтобы сообщить нам об опечатке, выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter

Загрузка...
Новости партнеров
Загрузка...
Рассказать новость