– Виталий Юрьевич, число строительных компаний в крае, способных реализовать крупные проекты, в последние годы уменьшается. На чем базируется устойчивость компании?
– Для того чтобы компания переживала падения, а они всегда будут в любой отрасли, она должна быть к этому готова организационно и планировать сложные периоды. Мы на всех предприятиях группы внедрили процессный подход – выделили бизнес-процессы, описали их и связали между собой посредством регламентов. Это позволяет видеть доходность либо убыточность каждого процесса, в каждом случае находить свое управленческое решение и планировать развитие. Основы устойчивости – в прогнозировании, планировании, системе управления.
– Регламенты – дело хорошее. Но говорят, что в крупных компаниях персонал зачастую их не знает, сами регламенты порой не увязаны друг с другом. В итоге компании плохо управляются...
– Увязка регламентов – большая работа, которая занимает несколько лет, и она связана еще и с изменением менталитета сотрудников. Изменить менталитет сложно, зачастую невозможно – проще нанять новых сотрудников. Единицы готовы меняться. Сегодня мы поняли, что нужно реинвестировать в людей, поэтому будем обучать своих линейных менеджеров в Академии экономики и права. Наши линейщики хорошо знают технологии строительства, а мне важно, чтобы, приходя в кресло руководителя, они понимали, что такое бизнес-процесс, планирование, бюджетирование. Хотим привить им любовь к другой профессии – профессии управлять.
– К решению каких задач вы будете их готовить? К росту объемов производства?
– Баланс мощностей организации не позволяет увеличивать объемы. Сегодня у нас поставлены другие цели: переход на спецсчета (чтобы каждый объект жил своей экономикой), переструктурирование портфеля заказов. Чтобы компания жила и развивалась дальше, мы обязаны внедрить посуточный учет движения обязательств и выполненных работ на строительной площадке. Этого никто еще не сделал. Да никто и не верит, что это возможно. Мы создали эту систему на цементном заводе в Голухе за четыре года, на "ЖБИ-100" за два. В строительстве, думаю, на это уйдет около пяти лет. На стройке это сложнее хотя бы потому, что входящих факторов гораздо больше, выше дискретность планирования.
– В прежние годы "СтройГАЗ" развивался по принципу: все, что можно, иметь при себе. Покупали карьеры, цементный завод в Голухе восстановили. Вы не планируете от этой стратегии отказаться?
– Предприятия эти тогда никому не были нужны, поэтому их покупали и начинали с ними что-то делать. Потом мы начали переходить к осмыслению бизнеса, и еще в 2008 году все предприятия холдинга стали выводить на самостоятельный баланс. С 2010 года все они самостоятельно занимаются реинвестициями, у каждого свой план развития на пять лет вперед, отношения со "СтройГАЗом" построены только на договорах купли-продажи.
В итоге завод "ЖБИ-100" в 2012 году вышел на максимальные объемы за всю 20-летнюю историю существования. "АНИТИМ", еще одно предприятие, входящее в нашу структуру, поставляет сложнейшую продукцию – сельхозорудия – на рынки 35 регионов и в Казахстан... Изменилась и внутренняя культура: сегодня приходишь на заводы – а там побелено, покрашено, новые столовые. Приятно.
– Вы говорите о планах на годы вперед. Разве в России с ее политической и экономической нестабильностью можно что-либо планировать на длинные сроки?
– Я не политик. Но знаю, что горизонт планирования должен быть равен хотя бы двукратному сроку производства товара. Производство квадратного метра занимает полтора-три года, начиная с проектирования. Значит, мы должны планировать на пять-шесть лет. Иначе сегодня мы наберем персонал в производственно-технический отдел, а завтра его нечем будет загрузить.
Слабое звено
– Раньше "СтройГаз" с готовностью брался за бюджетные заказы, хотя оплата приходила иногда с большим запозданием. Стал ли бюджетный заказчик сегодня более обязательным?
– Последние годы проблем с финансированием по краевым заказам не было вообще. Появился гарантированный рубль. Единственное, в чем проблема: пока вся система производства, начиная с проектных институтов, заканчивая осуществлением работ на стройплощадке, не готова к качественному перевариванию этого рубля.
– И где же слабое звено в этой системе?
– После того как мы выигрываем какой-то тендер, мы потом с ужасом получаем проектно-сметную документацию от заказчика. Характерный пример – идея сделать Театральную площадь. Ну, хорошая же идея. Реконструировали Молодежный театр. Но застряли на Художественном музее – это последнее здание ансамбля площади, которые в разное время строил или реконструировал "СтройГАЗ". Но у "СтройГаза", который является генподрядчиком, нет проектно-сметной документации. Заказ был сделан на реконструкцию, а потом выяснилось, что реконструкции не может быть. Мы, конечно, воссоздадим Художественный музей, но ведь на это потребуется время. Впрочем, все, что я описываю, – общая проблема отрасли.
Блиц
– На сколько лет ваша компания обеспечена площадками для строительства?
– Примерно на четыре-пять лет. Это соответствует нашим возможностям.
– "СтройгАЗ" ведет реконструкцию здания на улице Анатолия, в которое переедет краевое Законодательное собрание. Когда будет завершен проект?
– К концу марта мы должны его сдать. Там будут прекрасные помещения, красивые атриумы на входе и зал заседаний. Будет достойно, я вам обещаю.
– Ваше предприятие – одно из немногих в Барнауле, которое сохранило у себя традиции корпоративных занятий физкультурой и спортом.
– У нас есть лыжная база, и мы нет-нет да и проводим между заводами футбольные матчи, волейбольные, теннисные соревнования. Это наши любимые виды спорта.
Справка
Виталий Юрьевич Дубинкин родился в Казахстане в 1972 году в семье строителей. Окончил Томский политехнический институт по специальности "Автоматика и электроэнергетика". На Алтай приехал по приглашению Сергея Белоусова, в тот момент гендиректора компании "СтройГАЗ". Был директором торгового дома "СтройГАЗ-Цемент", председателем совета директоров компании "Цемент" (Голухинский цементный завод). Руководителем "СтройГАЗа" работает с января 2012 года. Воспитывает дочь.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
