Экономика

Размах промышленника

В конце прошлого года газета «Ваше дело» провела рейтинг-опрос на звание «Лучшего менеджера Алтайского края». Одним из его победителей стал топ-менеджер Сергей Хачатурян, разделивший первое место с генеральным директором Барнаульского пивоваренного завода Сергеем Локтевым. Нам удалось встретиться с Сергеем Хачатуряном только в начале марта. Мы вручили ему диплом победителя, а он — ответил на наши вопросы.

Сергей Хачатурян.
Сергей Хачатурян.
Олег Богданов

«Самое перспективное вагоностроение — в Сибири»

— Сергей Грантович, беседу хотелось бы начать несколько неожиданно. Говорят, вы теперь не являетесь генеральным директором завода «Алтайвагон». Это правда?

— Официально — да. Но здесь не надо путать понятия «собственность» и «управление». В настоящее время «Алтайвагон» входит в структуру машиностроительного холдинга «Сибирский деловой союз». В общей сложности в него входят около 30 предприятий. Крупных — шесть, остальные — совсем небольшие заводы. Я являюсь одним из руководителей «Сибирского делового союза». В нашем уставе записано, что управляют холдингом четыре равноправных партнера. Ежегодно один из нас избирается президентом, а остальные — вице-президентами. И каждый год мы меняемся. Поэтому сегодня я управляю не одним «Алтайвагоном», а целым рядом заводов. Но, в принципе, так было и раньше. Основная нагрузка при управлении предприятия ложилась на исполнительного директора.

— Почему потребовалось создавать вагоностроительный холдинг?

— Этот вопрос мы давно обсуждали с руководством администрации Алтайского края. И во время тех встреч я говорил, что для дальнейшего развития машиностроительных предприятий, необходимо создавать именно производственное объединение. Объясню почему.

На мой взгляд, самое перспективное в России вагоностроение сегодня расположено именно в Сибири. У нас есть «Алтайвагон», есть в Барнауле вагоноремонтный завод. Мы уже организовали вагоностроительное производство в Кемерове на базе «Кемеровохиммаша», также входящего в структуру холдинга. 12 марта там состоялся торжественный выпуск первой железнодорожной платформы, а всего будет выпускаться несколько тысяч платформ в год. Общими усилиями всех предприятий холдинга мы сможем производить до 16 тысяч единиц подвижного состава в год. Причем это будут не просто типовые вагоны старого образца, а наши совершенно новые разработки. Например, сочлененно-удлиненная платформа, которая позволяет повысить эффективность грузоперевозки на 40%. Есть и ряд других разработок, которые вряд ли где-то еще, кроме Сибири, найдут применение.

— Мог ли «Алтайвагон» развиваться и дальше самостоятельно?

— Нет! Во времена СССР отечественное железнодорожное машиностроение строилось по принципу монополии одного завода. То есть Коломенский завод специализировался на выпуске тяговых локомотивов, своя специализация была у Брянского завода, «Уралвагонзавода» и других предприятий. «Алтайвагон» тоже имел свою ярко выраженную черту — производство крытых вагонов. Но сегодня для того, чтобы успешно работать на рынке, нужно выпускать разные типы вагонов. Только тогда завод будет выдердживать конкуренцию.

Есть и еще один важный нюанс. «Алтайвагон» в советские годы был сборочным заводом. То есть в новоалтайске получали комплектующие из России и Украины и собирали вагоны. Но к середине 90-х годов литейное производство в нашей стране, извините за выражение, загнулось. Сегодня оно только начинает возрождаться. И вагоностроительному заводу необходимо либо иметь собственные дочерние предприятия, либо рассчитывать на хороших партнеров, которые будут обеспечивать комплектующими и металлом. Сделать это можно только в холдинговой структуре. В любом случае, в России, на мой взгляд, будет происходить дальнейшая концентрация вагоностроительного производства. И я не исключаю, что в итоге в стране останутся всего лишь два производственных объединения, которые будут конкурировать между собой.

— Что дал холдинг «Алтайвагону» в плане инвестиций?

— Очень многое. Во-первых, следует честно признать, что техническое состояние «Алтайвагона» было достаточно изношенное. Модернизация производства на заводе не проводилась 15 лет. Еще несколько лет назад завод вообще был банкротом. И чтобы привлекать кредитные ресурсы, нам надо было иметь либо положительный баланс, либо ликвидные активы. Теперь давайте подумаем, где взять кредит на реорганизацию литейного производства в Рубцовске? Нам требовалось примерно 720 млн. рублей. Под те активы, которые имелись у «Алтайвагона», такой кредит ни один банк не выдает. На балансе завода числилось 112 млн. рублей всех активов. Тем более, предприятие считалось банкротом. Вот поэтому и объединялись заводы, чтобы заинтересовать банки и показать им свою перспективу.

Я сейчас не скрываю, что Сбербанк предоставил нам две кредитные линии на общую сумму 230 млн. рублей. Эти деньги мы вложили в возрождение Рубцовского сталелитейного завода. В 2005 году мы получим в Рубцовске уже 28 тысяч тонн литься, их можно реализовать на сумму 1,2 млрд. рублей. То есть за 2−2,5 года мы со Сбербанком рассчитаемся.

— Ваш рубцовский сталелитейный филиал обеспечит металлом все предприятия холдинга?

— Не только. В 2004 году «Алтайвагон» по плану должен выпустить 7000−7200 вагонов. И еще отремонтировать 2,5 тысячи вагонов. В этом году рубцовский филиал еще не сможет обеспечить нас полностью. Но уже в 2005 году он закроет потребность «Алтайвагона», а 40% продукции пустит на продажу.

— Интересно, что для вас стало ключевым событием прошлого года. Запуск литейного производства в Рубцовске?

— Нет. Более важным я считаю освоение производства двух видов вагонов. Первый — поточное производство цистерн. Мы уже достигли уровня объема производства 300 вагонов-цистерн в месяц. Могли бы производить и больше, но наши смежники увеличить объемы своих поставок не могут. К тому же темпы продаж вагонов-цистерн на рынке начали падать. И мы продумали запасной вариант. За прошлый год нам удалось модернизировать полувагон и сделать так называемый люковой вагон. Теперь основной объем реализации должен приходиться именно на него. В марте мы продадим 300 таких вагонов, а вот вагонов-цистерн — только 150. Но главное, что теперь мы можем выпускать в Новоалтайске самые разнообразные вагоны.

«Мы можем потерять сельхозмашиностроение»

— В прошлом году, Сергей Грантович, очень часто говорили о создании в Алтайском крае еще одного холдинга — сельхозмашиностроительного. При этом в качестве возможного руководителя этого холдинга называли именно вас. Решение данного вопроса сдвинулось с мертвой точки?

— Ничего не сдвинулось. Есть только на бумаге прошлогоднее постановление администрации края о создании на базе ряда наших сельхозпредприятий этого холдинга. И, по-моему, получить такую структуру вполне реально.

— Что мешает этому процессу?

— Начнем с того, что пока мы откладываем решение этого вопроса, наши предприятия сельхозмашиностроения начинает потихоньку загибаться. Я убежден, что ни одно машиностроительное предприятие не может сегодня успешно конкурировать на рынке в одиночку. Ведь в отрасли давно происходит концентрация производства, формируются мощные сельхозмашиностроительные холдинги. Это объективная тенденция, поскольку в производственные объединения развиваются гораздо интенсивнее, чем отдельные предприятия.

Но причина такого не стремления объдиняться заключается в том, что этого не желают руководители некоторых предприятий. Понимаете, каждый директор хочет быть хозяином в своем маленьком государстве. По человечески этих директоров понять можно. Но с точки зрения менеджмента — нельзя. Ведь сегодня сельхозмашиностроение на Алтае приходит в упадок. У него нет денег на модернизацию производства, нет денег на НИОКР. И государство тоже не заинтересовано в развитии сельхозмашиностроительных предприятий Алтая, если не влкючает их в свои федеральные программы. Если все оставить как есть, то очень скоро в Министерстве промышленности вообще поставят вопрос — а нужно ли иметь тракторостроение на Алтае? И решение будет принято в пользу другого региона. Например, Волгоградской области.

— Объединение может произойти в 2004 году?

— Очень хотелось бы. Другого выхода нет. Тревожная тенденция к потери всей отрасли уже наблюдается. Посмотрите, что происходит — Рубцовский завод тракторного электрооборудования второй год простаивает. Завод «Алттрак» в прошлом году выпустил продукцию на сумму чуть больше 1 млрд. рублей. Но давайте подсчитаем. (Берет в руки калькулятор). На «Алттраке» работают около 8 тысяч человек. Предположим, что заработная плата каждого сотрудника со всеми отчислениями составляет примерно 5 тысяч рублей в месяц. То есть ежемесячный фонд зарплаты на заводе — 40 млн. рублей. Далее, умножайте эту цифру на 12 месяцев. Получится почти полмиллиарда рублей. Но если завод выпустил продукции только на один миллиард, а половину этой суммы потратил на зарплату, то, позвольте, где же развитие? Денег не на что не хватит! Я еще раз подчеркиваю, что не хочу кого-то критиковать, но скоро наступит момент, когда будет решаться вопрос необходимости тракторного производства на Алтае.

— А вы уверены, что алтайские тракторы еще кто-то хочет купить?

— Все зависит от того, что производить и как продавать. Вы же предпочитаете ходить в тот магазин, где вас хорошо обслуживают. А в плохой магазин, где работают невежливые продавцы, вы не пойдете. Надо научиться убеждать покупателя, что этот товар ему нужен. Надо просто ежедневно и кропотливо работать! А если предприятие в течение последних 15−20 лет не модернизировалось, то о конкурентоспособности его продукции говорить сложно.

— Какие предприятия могут войти в сельхозхолдинг?

— Я могу их назвать, но пока не стал бы этого делать. Объединение нужно проводить постепенно. Причем совсем не обязательно менять форму собственности предприятий. Можно под этот холдинг подвести какую-то договорную основу. Но руководить холдингом обязательно должна единая команда менеджеров, то есть — управляющая компания.

— Тогда возникнут напряженные отношения между собственником предприятия и управляющей компанией.

— В этом вся и проблема. Они уже сейчас возникли. Но если Виктор Герман на АЗПИ создает сегодня завод будущего, то наши сельхозмашиностроительные предприятия имеют очень туманную перспективу.

— Краевая администрация владеет какими-то пакетами акций этих предприятий?

— Насколько мне известно, нет.

«Я — не политик»

— Сергей Грантович, вы сильно переживали из-за собственного поражения на выборах в Госдуму?

— Переживал?.. Нет. Я не ставил себе цель непременно пройти в Госдуму. Желание победить у меня, конечно, было. Но вот так, чтобы делать из поражения трагедии, — такого не было. Я еще перед началом предвыборной кампании был убежден, что с фамилией ХА-ЧА-ТУ-РЯН (произносит громко и по слогам) получить поддержку в сельских районах сложно. Правда, я испытал некоторую «обиду» на горожан. Ведь жители Новоалтайска, как мне показалось, проголосовали категорически против моей кандидатуры только чтобы я не перешел работать в Госдуму. Я такого расклада не ожидал. А вот Заринск, где я несколько лет возглавлял «Алтай-кокс», проголосовал «за».

Я не расстроился из-за этого проигрыша еще и потому, что люблю заниматься управлением и развитием машиностроительного производства. А вот политик из меня никудышный.

— Вы анализировали причины поражения?

— Их было не так много. Во-первых, мы (я и моя команда) очень мало времени посвятили самим выборам. Мы начали заниматься ими вплотную за месяц до голосования. Даже не во всех райцентрах успели побывать. Во-вторых, мне было неудобно обижать Глазьева. Ведь я шел на выборы от блока «Родина», а в Москве сильно затянули с его регистрацией в Центризбиркоме. Начинать же предвыборную агитацию без блока «Родина» было бы, на мой взгляд, неправильно. Поэтому на выборы у меня оставалось всего около 20 дней.

— А по партийному списку вы могли пройти в Госдуму?

— На этот вопрос я вам смогу ответить только без диктофона.

— Хорошо. Какие законопроекты необходимо принять новому составу Госдумы, чтобы успешно развивалось то же машиностроение?

— В первую очередь, надо серьезно поработать над Налоговым кодексом. В действующем НК есть множество совершенно глупых, не поддающихся логическому объяснения статей, которые сдерживают развитие промышленности. Я вам сейчас один пример приведу. Вот возьмем экспортный НДС. Мы для производства вагонов закупаем какие-то запчасти за рубежом, затем изготавливаем вагон и отправляем его в Казахстан. При этом мы платим НДС в размере около 270 млн. рублей в месяц. При этом мы должны еще и доказать в налоговой инспекции, что наши вагоны действительно ушли в Казахстан. Мы должны собирать какие-то справки и т.д. В свою очередь налоговики оставляют за собой право рассматривать такие заявки ровно три месяца. И они ровно 90 дней их рассматривают! Получается, что мы кредитуем государство беспроцентно. Ну, это же, согласитесь, идиотизм!

Блиц-опрос

— Любимый вид отдыха?

— Рыбалка. Правда, был на ней очень давно.

— У вас богатая библиотека. Какая книга самая любимая?

— В последние полгода читаю только фантастику. Чтобы абстрагироваться от сумасшедшей действительности.

— Любимый фильм?

— «Весна на Заречной улице».

— Вы побывали во многих странах мира. Какая понравилась больше других?

— Индия. Меня удивила ее древняя культура. И люди там очень приветливые.

— Ваше управленческое кредо?

— Руководитель должен создавать вокруг предприятия условия для хорошей работы профессиональной команды, а также уметь мыслить стратегически.

— Деньги взаймы даете?

— Да.

Кто такой Сергей Хачатурян

Сергей Грантович Хачатурян родился на Алтае в мае 1955 года. В 60-е годов семья переезжает в Барнаул, в одну комнату. Отец работал электрослесарем на Варнаульском вагоноремонтном заводе, мать — продавцом в молочном магазинн. Далее у Сергея Хачатуряна была средняя школа, затем — служба во флоте. За семь лет военной службы мичман Хачатурян побывал во многих точках мирового океана, считавшихся стратегически важными для тогдашней военной доктрины СССР.

После демобилизации в 1981 году Сергей Хачатурян поступает на работу на Алтайский коксохимический завод (с 1992 года — ОАО «Алтай-Кокс»), где за 20 лет проходит путь от электрослесаря до генерального директора и председателя совета директоров. В 1984 году его техническое изобретение демонстрируется на ВДНХ СССР и автору вручается серебряная медаль. Без отрыва от производства Хачатурян оканчивает Алтайский Государственный университет. Экономист по образованию, призванию и образу мыслей.

В первые годы рыночных отношений Сергей Грантович возглавляет внешнеэкономическую деятельность ОАО «Алтай-Кокс». В 1993 -1995 годах он назначается внештатным экспертом Организации Объединенных Наций по социально-экономическим вопросам Сибири и Дальнего Востока.

В 1997 году, встав во главе «Алтай-Кокса», Хачатурян за два года выводит завод в число передовых предприятий отрасли. А затем он выступает с предложением о создании крупного холдинга, объединяющего целый ряд химических, машиностроительных и угольных предприятий Алтая и Кузбасса.

В 2000 году Сергей Хачатурян принимает в управление «Алтайвагон», находившийся в то время в стадии банкротства. В результате грамотной управленческой политики предприятие быстро минует стадию банкротства и выходит на полную проектную мощность. Сегодня «Алтайвагон» — это целый ряд успешно работающих взаимосвязанных предприятий, расположенных в Новоалтайске, Барнауле, Рубцовске и Кемерове.

Смотрите также
Только самые важные новости сайта altapress.ru! Никакого спама. Подпишитесь!

Чтобы сообщить нам об опечатке, выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter

Загрузка...
Новости партнеров
Загрузка...
Рассказать новость