Цена стратегии - от 200 тысяч долларов
- Многие топ-менеджеры на определенном этапе развития задумываются о создании стратегии своих компаний. Какие их них, по-вашему, должны заказывать стратегии развития?
- Не каждая компания может себе это позволить, заказ стратегии дорого стоит. Малое или среднее предприятие не сможет получить эффект от таких инвестиций. Время работы над стратегией занимает два-три месяца. Стоимость одного месяца работы составляет от 100 до 150 тысяч евро. Это довольно жесткое ограничение, которое не позволяет компаниям небольшого масштаба стратегии заказывать. В основном это делают предприятия с оборотом от $ 100 млн., минимум – от $ 50 млн. Они могут предположить, что вследствие разработки стратегии у них возрастет прибыль - хотя бы на 10%. Если, скажем, их прибыль составляла $ 10 млн., то она увеличится на миллион. Тогда потраченные $ 200 тыс. окупаются.
- То есть это не кризисные компании.
- Нет, наоборот, только успешные. К сожалению, с кризисными предприятиями ситуация обратная. Как правило, их руководство не считает нужным делать какие-либо стратегии. Они полагают, что могут справиться сами: дайте им деньги - и все пойдет.
Наши клиенты - это лучшие компании. Они уже хорошо развиваются и ценят наши услуги, поскольку хотят расти еще быстрее либо снизить для себя риски. Это предприятия, которые принимают решения на десятки или сотни миллионов долларов - решения очень ответственные, и мы разделяем с ними эту ответственность. Не формально, конечно. Но репутация наша в случае чего пострадает так, что… мама не горюй, в общем.
- А как же быть не столь масштабным компаниям? Обходится без стратегий?
- Вопрос же не в том, что нужно обязательно приглашать консультантов. Какой-то период времени, пока такие компании растут, они находятся в нежесткой конкурентной среде, не связаны с такими рисками. Риски, конечно, есть, но это детские игры по сравнению с теми, какие они получат, когда выйдут на другой уровень развития. Цена ошибки становится существенно выше.
Это также не значит, что маленькие компании - плохие. Просто на этапе развития, когда растут и рынок, и компания, ее руководство может интуитивно принимать правильные решения, которые, даже если не очень обоснованы, помогают расти. Здесь свою роль играет предпринимательский талант.
Но наступает момент, когда этим нельзя ограничиться. Например, крупная агропромышленная компания «Черкизово» пошла на IPO. Зачем вообще компании это делают? Чтобы обеспечить ликвидность акций и высокую стоимость бизнеса. Потенциальные акционеры оценивают компанию по двум параметрам: насколько эффективно она работает сегодня и насколько велик потенциал ее роста. Так вот, если нет стратегии, обосновать перспективы роста компании практически невозможно. А когда вы выходите на рынок серьезных инвесторов, тот тут, как говорится, «на хромой козе не проедешь».
- Что может лечь в основу разработки стратегии компании?
- Определяются две составляющие. Первая - позиционирование. Компания выбирает для себя, какие продукты или услуги, для каких потребителей, на каких рынках она будет представлять. И, соответственно, как она это будет делать с точки зрения всей своей бизнес-модели. Будут они закупать комплектующие или сами производить, собирать или только паковать? Таким образом, первый вопрос, который они задают: «Где мы будем конкурировать, в каком сегменте?» А второй: «Как в этом сегменте нам добиться успеха?»
Мы не всем идем навстречу
- Всегда ли изменения, предусмотренные стратегией, приводят к положительным изменениям в компании?
- Реализация стратегии всегда приводит к каким-то изменениями, так как предусматривает довольно четкое представление о будущем и план перехода к этому будущему. А такой переход всегда сопровождается изменениями. Но они не кардинальны. Компания просто может улучшить свои позиции в том сегменте, где она уже находилась. Например, изменить систему дистрибуции. Скажем, одной компании - лидеру мясного рынка - мы делали только стратегию дистрибуции. Это увеличило ее прибыль на 30%.
- Может ли так случиться, что стратегию компании придется менять через два-три года?
- Вполне может быть. Вы разрабатываете стратегию, потому что есть определенные условия. Когда вы это делаете, то говорите себе: «В данных обстоятельствах при моем понимании будущего я приму такие-то решения». Если обстоятельства меняются, то решения принимаются другие. Вот если вы не примете иных решений в изменившихся обстоятельствах, то «пролетите».
У нас один из клиентов - лидер рынка издательских услуг компания «ЭКСМО» - впервые заказал стратегию, когда ее оборот составлял $ 50 млн. За четыре года эта цифра достигла $ 450 млн. Мы постоянно с ними сотрудничаем - создаем стратегии для разных направлений. Это может быть корпоративная стратегия, стратегии полиграфии, создания розничной книжной сети, издательства или только развития деловой литературы.
- Встречаете ли вы сопротивление со стороны заказчиков, когда они видят вариант предложенной вами стратегии?
- Да, такое встречается. Но мы стараемся этого избегать. Во-первых, мы работаем только с владельцами компаний. Это очень важное обстоятельство, поскольку прямое взаимодействие позволяет решать возникающие проблемы в текущем режиме. К тому же мы сейчас можем позволить себе выбирать клиентов. Мы не всем идем навстречу. Например, не делаем этого, если видим, что внутри компании сложная ситуация с принятием решений. Скажем, когда несколько собственников находятся в глубоком конфликте. Один заказывает, другой этого не хочет. Или один заказывает специально, чтобы мы встали на его сторону. С такими компаниями мы не работаем.
- Сегодня существует мнение, что заказывать стратегии стало модно.
- Отчасти это верно. Есть мелкие компании, которые делают стратегии. Люди начитались книжек, подсмотрели что-то в учебниках. Им делают заказы. Но серьезные компании отдавать большие деньги, чтобы просто поиграть, не будут. Есть еще один нюанс. Профессиональных компаний высокого уровня на рынке всего несколько. И их все знают.
Агробизнес, телеком и девелопмент
- Компании из каких отраслей чаще всего к вам обращаются?
- Те, которые находятся на высококонкурентных рынках. Стратегия особенно важна именно в конкурентной среде. Это такие рынки, как продукты питания, агробизнес, телеком, сейчас очень активно девелопмент стал развиваться. Но в то же время есть и крупные клиенты, которые несколько отличаются от других. Я имею в виду энергетические компании, так как у них стратегические задачи связаны с эффективным использованием активов: как их использовать, чтобы как можно дольше удержаться на рынке и получить максимальную прибыль.
- Какую часть ваших клиентов занимают региональные клиенты?
- Трудно сказать. Бывает, что таких компаний много, бывает - нет. Просто у большинства предприятий такого размера штаб-квартиры расположены в Москве. Могу сказать, что заказы государственных компаний составляют примерно 30%.
Специальный вопрос
- Часто ли вы привлекаете к созданию стратегий иностранных специалистов?
У нас в каждом проекте участвуют иностранные специалисты - в тех областях, где мы не имеем достаточно опыта. Когда наша компания делала стратегию туристической зоны для Байкала, то сотрудничали с одним из лидеров в горнолыжном бизнесе - канадской компанией, которая работала в олимпийском Калгари. При создании стратегии для Краснодарской турзоны нам помогал ведущий французский архитектор. В связи с этим меня вот что беспокоит на Алтае. Я понял, что концепция была прорисована хорошо, и она прошла, губернатор ее пролоббировал, но содержательно, видимо, она была совсем плохо проработана.
О чем еще рассказал Александр Идрисов
О стратегиях регионов
- Процесс создания региональных стратегий обычно строится так. Начинается все со стратегического анализа: анализируется конкурентоспособность территории, особенно по отношению к близлежащим регионам. Здесь анализируется три блока: первый - все, что связано с инфраструктурой и ее доступностью, второй - это все, что связано с людьми, то есть человеческим капиталом, и третий - все, что связано с условиями для ведения бизнеса и предпринимательства.
После этого мы можем сформулировать стратегические проблемы и, соответственно, искать пути их решения. Проводится детальное сканирование секторов экономики для того, чтобы понять, какой потенциал роста у каждого сектора есть в долгосрочной перспективе. Анализируется экспортный потенциал, поскольку это не только способность региона вывести товар за пределы, но и способ застраховать территорию от внутренних конъюнктурных рисков. Если завтра упадет цена на нефть, люди станут меньше покупать продуктов питания. А если вы ориентированы только на внутренний рынок, то вы - в зоне риска, даже если не занимаетесь нефтью.
Конечно, дело не в том, чтобы только создать стратегию, а в том, чтобы как, например, губернатор Нижегородской области по всему миру с этой стратегией носиться, как с флагом. Это и есть работа региональной власти и губернатора в частности. За последний год мы сделали две региональные стратегии. Первая - для Чукотки. Экспертами выступали губернатор Аляски и двух северных штатов Канады. Второй проект - Кабардино-Балкария. Это глубоко дотационный, сложный регион. Но у них очень динамичный президент, предприниматель из Москвы. Сейчас мы начали работать с Иркутской областью. Работа с Алтайским краем нам также интересна. Во-первых, я все-таки хочу доехать до деревни Сростки, где жили мои дед и бабушка. Во-вторых, у Алтая есть существенное отличие от других регионов, которыми мы уже занимались, - это аграрный край. Кроме того, здесь есть природно-рекреационный комплекс. Знаю, что у вас и биотехнологии хорошо развиты.
О первом клиенте
- Помните, очень давно по телевидению шла реклама Московского вентиляторного завода? Это было первое акционерное общество в России. Мы тогда готовили им проект совместно с немцами. Правда, потом на предприятии произошла трагедия - его захватила американская секта. На заводе думали, что это специалисты по менеджменту. Но им замутили головы, и бизнес закончился плохо.
Об оплате труда работников
- Оплата труда составляет основную часть затрат компании. Это очень высокий уровень зарплат, который позволяет удержать работников, чтобы они не ушли работать генеральными директорами крупных компаний. Даже при этих условиях иногда сотрудники уходят – им предлагают еще больше.
Пять фактов из биографии Александра Идрисова
1. Имеет пять образовательных сертификатов и дипломов отечественных и зарубежных вузов.
2. Принимал участие в создании более чем 50 стратегий для компаний и регионов. Среди клиентов: мебельная фабрика «Шатура», издательский холдинг «ЭКСМО», холдинг «Росагрос» и др.
3. Автор широко распространенных программных продуктов для финансового моделирования и анализа серии Project Expert.
4. С 1999 по 2002 год был президентом Гильдии инвестиционных и финансовых аналитиков (ГИФА) и представлял Россию в Совете директоров Европейской федерации объединений финансовых аналитиков (EFFAS).
5. Автор монографии "Стратегическое планирование" и десятков публикаций в журналах "Эксперт", "Управление компанией", "Рынок ценных бумаг", газете "Экономика и жизнь" по вопросам повышения эффективности управления российскими компаниями, повышения стоимости бизнеса, повышения инвестиционной привлекательности и привлечения инвестиций.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
