Потребитель

Дмитрий Старостенков — об особенностях работы IT-компании

Компания «Энтерра» хорошо известна в регионе среди специалистов IT-отрасли. Когда говорят о местных разработчиках программного обеспечения, вспоминают именно о ней. При этом менее 5% проектов «Энтерры» реализовано в Алтайском крае. Основная их часть сделана для заказчиков из стран дальнего зарубежья. Например, компания выполняла заказы корпорации Microsoft и крупнейшей социальной сети Facebook, аналогом которой является ресурс «В контакте». О тонкостях работы с зарубежными клиентами и перспективах местного рынка уникальных программных продуктов директор «Энтерры» рассказал Дмитрий Старостенков.

Дмитрий Старостенков, компания "Энтерра Софт".
Дмитрий Старостенков, компания "Энтерра Софт".
Павел Водопьянов

В Интернете начать легко

— Дмитрий Михайлович, клиентами «Энтерры» в основном являются зарубежные компании. Российский рынок вам неинтересен?

— С 2004 года компания реализовала около 300 проектов. Заказы были и ранее, но просто именно с этого времени мы начали вести регулярный учет. Примерно 90−95% проектов были реализованы по заказам зарубежных клиентов. С российским рынком мы начали работать совсем недавно. В этом году запустили русскоязычный сайт, и уже появились первые достаточно серьезные предложения. Например, от известного портала Mail.ru и ГУП «Московская городская служба технического контроля».

Нужно отметить, что раньше у нас в работе тоже всегда были один-два местных проекта. Но изначально мы ориентировались именно на зарубежный рынок, потому что в век глобализации с заграницей работать проще. В Интернете есть специальные ресурсы, так называемые market place — торговые площадки. Как специализированные, так и неспециализированные. В нашем случае это были сайты, где общались разработчики программного обеспечения. Компании из Барнаула ничего не стоит начать свою деятельность на этих площадках. Можно сказать даже так: человеку из Барнаула это ничего не стоит. Именно так я сам начинал работать. На площадке, которая сейчас уже не существует. Примерно с 1998 года я начал индивидуально выполнять небольшие заказы.

— Насколько в мире востребован программный продукт российских разработчиков?

— Клиенту нет никакой разницы, где произведена заказанная программа. Я недавно побывал на очередном интернет-форуме разработчиков программного обеспечения Independent software, который объединяет русскоговорящих специалистов. Многие из них живут в Германии, Канаде и США, а вовсе не в России. Они пишут программы и продают их массовому покупателю. Многие их клиенты даже не знают, где находится конкретный автор программы — в Москве или в Новой Зеландии. Это не важно сейчас.

Немцы не любят аутсорсинг

— По какой схеме осуществляются продажи программных продуктов?

— Мы, как и все так называемые шароварщики, то есть те, кто торгует программами, в этом смысле ничего сами не придумывали. Существуют международные организации Digital River, Plimus, которые специализируются на приемах платежей именно за программное обеспечение. У них весь процесс отлажен, они постоянно его совершенствуют. Мы с их помощью осуществляем платеж и отдаем им около 4% от суммы сделки. Эти услуги дороже, чем обычная финансовая транзакция, потому что данные компании берут на себя дополнительную ответственность. Они не только приносят счета клиентам, принимают деньги за заказ, но и осуществляют так называемый первичный support, то есть поддержку. Если у нашего клиента не получилось скачать программу или установить ее, сотрудники данных компаний могут оказать элементарную помощь. Мы уже об этом не беспокоимся. И только раз в месяц забираем то, что нам причитается.

— Я знаю, что у вас есть два офиса за рубежом — в Германии и США. В чем заключаются их функ­ции?

— В США работает один человек, в Германии — 10. Сотрудник в США осуществляет только поддержку продаж. Головной офис в Барнауле договаривается о сделке, а уже общение с клиентами входит в обязанности американского подразделения. Там заключается договор, принимаются деньги и решаются прочие подобные моменты. А в Германии мы работаем только через местный офис. Заказчики не знают, что основная компания находится в Барнауле.

Отмечу, что американцы более открыты глобальному взаимодействию, они к этому привыкли. Приведу такой пример. Американский рынок аутсорсинга бухгалтерии по объему в разы превышает рынок аутсорсинга разработки программного обеспечения. И в США компании уже давно передали ведение бухгалтерии профильным компаниям. Причем американские бухгалтерские аутсорсеры, где работают высокооплачиваемые специалисты, перенаправляют часть своих обязанностей в созданные ими же индийские фирмы. Индусы выполняют первичную подготовку документов: раскладывают их по папкам, корректно заполняют. А американские профи приступают к работе на более сложном этапе: по готовым данным проводят оптимизацию и думают, как сэкономить на налогах. Это выгодно, потому что квалифицированные кадры не тратят время на техническую работу, а занимаются сразу интеллектуальной. В США аутсорсинг весьма распространен, и американцы относятся к нему спокойно.

Германия, как и Россия, позже начала осваивать эту систему. И немцы из-за особенностей менталитета ее плохо воспринимают. По некоторым проектам, в особенности по крупным, приходится работать только через германский офис. Тем более что заказчики из Германии любят, когда с ними общаются на их родном языке. Потому и приходится иметь в этой стране целый штат сотрудников, которые выстраивают коммуникацию с клиентами.

Проекты «со стажем»

— Сколько должен стоить проект, чтобы вы взялись за его реализацию?

— От $ 10 тыс. до $ 200−300 тыс. Заказа с миллионным бюджетом у нас не было. А мелкие разработки нас, как правило, не интересуют. Потому что, когда компания одновременно работает над множеством небольших проектов, образуется хаос. К тому же это не очень рентабельно. Нам более выгодны проекты «со стажем». Небольшие заказы мы беремся выполнять только в случае, если намечается перспектива дальнейших взаимоотношений с клиентом.

Надо отметить, что кроме стоимости проекта для оценки его рентабельности ключевое значение имеют сроки реализации и число занятых специалистов.

— Какие риски существуют при разработке программного обеспечения на заказ?

— Самое важное — адекватно оценить количество работы и правильно составить договор, чтобы не выйти за рамки предусмотренных объемов.

Существует два типа проектов: почасовые (так называемые time and material) и с фиксированной стоимостью. В первом случае все затраты — и временные, и материальные — фиксируются. По окончании определенного срока бланк предоставляется заказчику, и он его оплачивает. При использовании такой схемы риски минимальны.

Проекты с фиксированной стоимостью более опасны. Если ты на этапе подписания договора недооценил объем затрат, то потом это уже будут твои проблемы. Заказчик в любом случае требует полной реализации проекта. В нашей практике был неприятный случай. Мы выполняли крупный заказ для одной барнаульской организации. Предусмотренный бюджет казался достаточным. А когда начали вникать в детали, оказалось, что разрабатываемая система больше, чем мы думали. На последних этапах были попытки договориться с заказчиком об увеличении бюджета, но он отказался. В итоге мы вернули часть денег заказчику и передали то, что сделали. Продолжать работать дальше означало увеличивать уже существующие убытки. Система была готова на 80%. Главная проблема в данном случае состояла в том, что клиент не мог точно сформулировать техническое задание. Мы почувствовали, что это может длиться годы. Скорее всего, так бы и случилось.

— Когда местный бизнес будет заинтересован в оригинальных программных решениях?

— Разработка программного обеспечения — это инновационная деятельность. Как правило, в ее специфических продуктах нуждаются два вида компаний: либо старт-апы, которые стремятся предложить нечто уникальное, либо уже достаточно крупные фирмы, выходящие за рамки стандартных процессов. В крае как первых, так и вторых немного. Потому рынок весьма ограничен.

В основном алтайскими фирмами востребованы лишь интеграционные услуги. Я редко встречал руководителей предприятий нашего региона, в мировоззрении которых IT-стратегия стала бы составляющей бизнеса. Как правило, генеральный директор с IT-директором плотно не общаются. Компьютеры работают, Excel запускается, учет идет, и всем этого достаточно. Обычно оптимизация IT в бизнесе нужна второму уровню менеджмента. Его представители что-то пытаются доказать высшему руководству, а оно, как правило, никак не реагирует. Может быть, так происходит в силу незрелости бизнес-процессов.

— До недавнего времени вы были председателем комитета по информационным технологиям АлтТПП. Что вам дала работа в этой должности и почему вы решили на нее не переизбираться?

— Это прежде всего общественная должность, поэтому какой-то практической пользы от нее нет. Как председатель комитета я смог реализовать проект, замысел которого появился у меня уже давно. Речь идет об «Алтайском IT-форуме». Надеюсь, что это мероприятие не «умрет» и будет проводиться ежегодно. По крайней мере, я намерен способствовать этому и в дальнейшем участвовать в организации форума.

Я не стал переизбираться, потому что необходимо дать возможность другим людям реализовать себя в качестве председателя комитета. Уверен, что у его нового руководителя — директора компании «Смарт» Виктора Левичева — есть много идей и он сможет воплотить их в жизнь.

О чем еще рассказал Дмитрий Старостенков

Об интересном проекте

— Во Франкфурте есть фирма Leonardo & Co, которая занимается подготовкой предприятий к сделкам по слиянию и поглощению. Она известна, в частности, тем, что вела подобную сделку между Procter & Gamble и Wella. Наши специалисты создали для этой компании систему с очень высоким уровнем безопасности, позволяющую более эффективно управлять сопутствующими ее работе процессами. Нас очень удивила одна любопытная деталь. Для каждой сделки в нашей системе предусматривались виртуальные «комнаты». А позже мы узнали, что эти самые «комнаты» имеют реальное физическое воплощение. Когда начинается ведение очередной сделки, в офисе компании под нее отводится отдельное помещение, закрывающееся огромной сейфовой дверью. Туда складывают все документы. И это имеет отражение в созданной нами системе.

О формировании штата

— В нашей компании 60 разработчиков, еще 10 человек — это остальной персонал. Мы стараемся непроизводственный штат не раздувать. И чтобы увеличить оборот, привлекаем новых разработчиков. Мы знакомы, наверное, со всеми программистами в Барнауле. Если человек у нас не работает, то, вероятнее всего, он у нас работать уже и не будет. Кроме того, мы отслеживаем перспективных студентов в университетах и приглашаем их к себе.

О работе с мексиканцами

— Мы недавно заказывали видеопрезентацию нашего продукта. Разместили объявление в Интернете. В итоге выбрали мексиканскую компанию. Наш дизайнер передал первоначальные требования к ролику, а маркетолог написал сценарий. Всю остальную работу иностранные партнеры проделали сами. Мы заплатили им $ 970, тогда эта сумма соответствовала примерно 25 тыс. рублей. Я не думаю, что в Барнауле можно было найти более дешевое предложение.

Кто такой Дмитрий Старостенков

Дмитрий Михайлович Старостенков родился 20 ноября 1975 года в Томске. С 1992 по 1997 год учился в АлтГТУ им. Ползунова по специальности «Инженер-программист». После окончания университета работал в ГК «Сибирьэнергоуглеснаб» программистом, начальником группы, а затем руководителем отдела программного обеспечения. В 2001 году создал компанию «Энтерра», директором которой является по сей день.

Дмитрий Старостенков женат, воспитывает трех сыновей. Увлекается дайвингом, занимается в фитнес-клубе.

Смотрите также
Только самые важные новости сайта altapress.ru! Никакого спама. Подпишитесь!

Чтобы сообщить нам об опечатке, выделите ее мышкой и нажмите Ctrl+Enter

Загрузка...
Новости партнеров
Загрузка...
Рассказать новость