40 лет великих побед: Барнаульский пивоваренный завод отмечает юбилей

Всегда идти впереди непросто. Потеряешь хватку — и все, место займут другие. Раньше первыми были компании просто потому, что они большие. Сейчас все поменялось. Появляются новые игроки. Они покупают хорошее оборудование и рвутся в бой. Секретов не осталось. Езди на выставки, изучай опыт коллег, развивай технологию — дело только в деньгах. И считать себя лидером, основываясь только на объемах производства, сейчас уже нереально.

Но вот быть лидером по качеству продукции — да. Самое большое достижение в пивоваренной отрасли — постоянство вкуса. Если ты его добился и продукт вкусный, хороший, добротный, то он постоянно должен быть таким. Но это чрезвычайно тяжело. Мы имеем дело, например, с дрожжами — живыми организмами. Сегодня они себя ведут так, завтра этак. Какой-то малейший сбой, скачок температуры, и качество пострадает. Подобных моментов много.

Все пивзаводы имеют свой отличительный вкус. Наша задача — выдавать круглосуточно высокое качество. Всю технологическую цепочку необходимо постоянно контролировать. Есть еще один момент. Ни на одну секунду мы не можем даже подумать, чтобы за счет снижения себестоимости любого напитка (квас, вода, пиво) выиграть у своего потребителя. Мы должны варить так, как это делалось 200–300 лет назад. И не думать о замене одного сырья другим, дешевым.

Мы строили бизнес в очень разных экономических реалиях. В советское время, кстати, было очень интересно работать. Победы были гораздо значимее, чем сейчас. Выбить новое оборудование считалось великим достижением. А сейчас есть деньги — иди покупай. Не надо иметь связи в Госплане, чтобы выделили квоты. Человеческое общение стоило дороже, нежели сейчас.

В лихие 90-е тоже было интересно. Тогда жизнь постоянно сравнивалась с попыткой заскочить в уходящий поезд. Не успел — хлоп, уже нолик прибавили. Инфляция постоянная, бешеные кредиты. Можно было за день заработать столько, сколько за год не зарабатывал. И так же быстро все потерять. Бодрящее время!

В 2000-е и далее стало приятно работать в плане созидания. Мы делали реконструкцию завода, перестраивали цеха, вводили технологии. Ты видишь, что каждый день что-то меняется. И ощущаешь чувство удовлетворения у всех людей, причастных к процессу. Это приятно. Чувство созидания! Твое имя будут помнить. Важно и то, что основополагающие вещи, которые мы сделали на заводе, прослужат лет пятьдесят.

Российскую и мировую экономику постоянно потрясают кризисы. Не скажу, что нам безразличен рост курсов валют или падение покупательской способности населения. Конечно, ощущаем эффект. Например, мы поставили варочный порядок, установили новый фильтр-чан. Созидательно? Да. Но мы же взяли кредиты на три года в евро, а он вырос. При этом покупатель хочет, чтобы наша продукция никогда не повышалась в цене... Вот для этого, кстати, 90-е и были нужны. Чтобы закалиться. И сейчас мировые кризисы дают нам только энергию для роста!

Результатом закалки являются и идеи, которые генерируются на предприятии. В свое время БПЗ придумал прекрасную коммерческую идею — развитие сети «Заправка», а затем выход в сегмент закусочных с проектом «Вобла». Невооруженным глазом видна успешность этих проектов. Прибыль от их деятельности не такая большая, но это прекрасная форма для продвижения продукции. Кроме этого, благодаря «Заправке» и «Вобле» мы контролируем качество продукта, который доходит до конечного потребителя. Важно, что покупатель получит хорошие напитки и вернется еще.

Законодательство в области алкогольной продукции постоянно становится сложнее, закручиваются гайки. С одной стороны, идея правильная. Развилось столько маленьких пивзаводов, что можно сбиться со счета. Но тот же ЕГАИС в нашей отрасли, который пока не затрагивает интересы покупателя, но коснулся нас как предприятия, сдерживает производство. Если раньше я мог загружать машину прямо с линии, то теперь мне приходится сначала разлить всю партию, поставить на склад, заявить в ЕГАИС, а потом только развозить. Вот, к примеру, идет производство сразу пяти сортов. Один разливаю, везу на склад, делаю заявку в ЕГАИС, получаю по регламенту в течение 10 минут от системы ответ. Потом эту процедуру повторяю с другим сортом, с третьим... В итоге почти час уходит только на бюрократию. А раньше вся машина загружалась за 15 минут. Мы можем произвести и отгрузить продукции больше, чем нам дает система. Лишний усиленный контроль за пивоваренной промышленностью очень сдерживает предприятие.

И это не все. Уменьшение пластиковой тары подается как борьба за экологию и против чрезмерного употребления. Но вот простой пример. Человек хочет купить 2 литра. Но такая тара запрещена. Приходится покупать 1,5 литра и еще литр. В итоге — 2,5 литра. Это история про употребление. А вот про экологию: масса выброшенной ПЭТ-тары увеличилось. 42 грамма — преформа для двухлитровой бутылки, 38 граммов — полторашка, 22 — для литровой. Раньше бы в мусор пошли только 42 грамма, а теперь 38+22=60. И две крышки вместо одной. А в масштабах страны это сотни миллионов килограммов.

В Великобритании, Чехии, Германии принципиально все по-другому. Они не считают пиво алкогольным напитком в прямом смысле этого слова. Они гордятся пивоваренной продукцией. Пивовар — это герой. И нам так нужно. Мы хорошо видим, как работают наши коллеги за границей, так как находимся с ними в партнерских отношениях. Что-то в России совсем не производится или производится не в том объеме. Допустим, хмель. Мы его покупаем в Германии, иногда берем американский: все зависит от конкретного урожая. Или кизельгур, который идет для фильтрации пива. Его производят фактически три страны: Армения, Германия и Китай. Оборудование на БПЗ тоже в основном иностранное. Есть из Чехии, Германии, Италии, Австрии, Швейцарии, есть из Китая. Мы всегда выбираем по соотношению цены и качества. У нас работают станки из Китая, которые стоят дороже немецких, но лучше по качеству.

Что такое производство пива? Холод, солод и совесть пивовара. А управление работой предприятия — это уже более масштабный процесс. На сегодняшний день мы ничего не выбрасываем. Отходы солода мы сушим на новом оборудовании в котельной, в специальном цеху. Потом прессуем, превращаем в гранулы и продаем сельхозпроизводителям. Там много остаточных витаминов, которые необходимы коровам для увеличения надоев. Также собираем картон, полиэтилен. Сейчас нет мусора, есть сырье, которое можно реализовать для дальнейшей переработки.

В любой перспективе вижу наш завод безоговорочным лидером. Мы сегодня создаем базу, которая в будущем позволит оставаться лидерами в нашем регионе, хоть через год, хоть через десять. Но приходится стараться. Ведь работа пивоваренного завода сопоставима с ездой на велосипеде. Пока ты крутишь педали, ты едешь. Если перестал, проедешь чуть-чуть по инерции и упадешь. А падения нам не нужны.

Андрей Солодилов:

Не могу привыкнуть к нынешним деньгам. Вспоминаю советские. Может, это просто ностальгия. Но тогда деньги ценились сильнее, чем в сегодняшнем мире, хотя сейчас нулей больше.

Меня часто спрашивают: для чего я пришел на завод? С целью заработать денег? Или из-за возможности карьерного роста? И то, и другое. Все решил случай. Когда я учился в Алтайском госуниверситете и писал курсовую работу, научный руководитель предложил пройти практику, а затем и поработать в научной лаборатории на Барнаульском пивоваренном заводе. С этого момента и началась моя карьера. Зарплаты на заводе всегда были достойные — процентов на 40 выше, чем в среднем в Барнауле. Но особенно радовало, что предприятие даже в непростые времена работало, развивалось. Я с 1996 года видел, как оно совершенствовалось в технологическом плане. И это давало энергию развиваться и самому.

Пивзавод всегда был и остается законодателем «моды» в своей отрасли. В 1997 году были установлены первые линии розлива напитков в кеги. Параллельно закупалось торговое оборудование для продажи продукции в конечных торговых точках, например пивоохладители. Уже тогда мы были лидерами. И это накладывало отпечаток на весь коллектив: если бежать, то только вперед.

90-е принято считать смутным временем в российской экономике. Но я не почувствовал на себе эту «смуту». Я тогда был начинающим специалистом со стабильной работой и своевременной достойной зарплатой. Меня всегда радовало, что трудится приходилось много как в практическом плане, так и в теоретическом. Совмещая работу и научную деятельность, я подготовил около 20 публикаций по актуальным для завода вопросам в различные научные журналы, в том числе и ваковские. Очень плотный рабочий график не позволял отвлечься ни на минуту от проблем предприятия, поэтому круговорот дел затянул так, что лихие 90-е прошли стороной. Все внимание было отдано БПЗ.

В начале 2000-х я уже непосредственно занимался бизнес-планированием и рос в профессиональном плане. Составлял конкретные бизнес-планы под проекты предприятия, привлекал финансирование. И так как это все происходило на глазах (вот устанавливается оборудование, вводится в эксплуатацию, а вот уже запускаются новые виды продукции), то сразу видна была отдача от своей работы. Когда видишь результат, то хочется расти дальше.

На заводе во все времена была сильна школа наставничества. Работа с молодыми специалистами — одна из приоритетных задач БПЗ. Учили всех — от мастеров до экономистов, финансистов, других менеджеров. Научно-производственная лаборатория помогала вести разработки в области повышения эффективности управления предприятием. Это были настолько важные ноу-хау, что на основе их даже писались кандидатские и докторские диссертации. У меня был свой наставник, а я, в свою очередь, учил студентов, которые затем писали дипломные работы по разным темам и защищались здесь же, непосредственно на предприятии. Практическая часть работы всегда применялась потом на заводе.

Тесная связка науки и производства нужна для повышения эффективности предприятия. Мы ушли от плановой системы ведения хозяйства, стали активно внедрять западные методы управления. Частично заложенные тогда процессы работают и сейчас. Например, видоизмененный блок финансов отлично функционирует в наше время. Блок снабжения, блок производства — то же самое.

Очень видоизменился на предприятии процесс продаж продукции. Раньше этим занимались два торговых дома. Сейчас система стала эффективнее в разы. К примеру, собственная торговая сеть «Заправка» — правильный поход к продажам в современных условиях. Каждое стабильно функционирующее предприятие нашей отрасли создает свою сеть продаж. Это дает предприятию независимость как от посредников, так и от других игроков рынка. При такой системе в режиме онлайн контролируются продажи, представленность продукции предприятия, объемы, ценообразование. Скорость принятия решений и эффективность деятельности становятся выше.

Мы постоянно проводим модернизации. Вся история БПЗ — это смена оборудования, строительство площадок, развитие, развитие, развитие. Комплексная модернизация во всех сферах: блок снабжения, блок производства, размещение в складах, хранение по партиям... Если бы целенаправленно не развивали завод, то даже такая привычная вещь, как розлив напитков в алюминиевую банку, воспринималась бы как чудо. Но мы это чудо давно сделали.

В свое время детальный анализ рынка показал, что предприятие не удовлетворяет рыночным требованиям, тенденциям. Чтобы двигаться дальше, было нужно комплексное развитие. Нужна была IT-модернизация. Поэтому мы комплексно во всех сферах начали меняться. Заключили контракты на поставку оборудования, на строительство новых производственных помещений (например, ЦКТ). Вся работа была проделана, и изначальная мощность предприятия — в 7,2 млн декалитров в год — была увеличена до 10 млн, а затем и до 12 млн декалитров.

Технические реновации оказали большое влияние на портфель брендов. В том числе в сегменте безалкогольных напитков. Из года в год по мере совершенствования предприятия в технологическом плане шло развитие пивных брендов, также появилось исчезнувшее ранее безалкогольное направление: производство кваса, лимонадов.

Время диктует свои требования к персоналу. Но одно неизменно — коллектив должен быть сверхквалифицированным. Появляется новое оборудование — повышаются требования к техническому персоналу. Появляются новые законы — вырастает уровень сотрудников-юристов. И все должны быть одним эффективным организмом. У юристов один неверный шаг может повлечь штрафы в сотни тысяч рублей. У технического персонала цена ошибки — остановка завода. Но нельзя допустить простоя ни на час. Поэтому мы всех всегда обучаем. Радует, что сейчас наш коллектив решает все задачи предприятия. И очень важно, что во все времена у нас стабильная численность — около 1300 человек.

Завод всегда выступает за то, чтобы не только комфортно работалось, но и хорошо отдыхалось. Мы бесплатно кормим работников в столовой, предоставляем материальную помощь по поводу радостных или печальных событий в жизни сотрудника. Помощь — это наша заложенная длинной историей традиция. Лучших по профессии мы отправляем отдыхать в Горный Алтай. Для спортсменов арендуем футбольные и волейбольные площадки. И мы тратим серьезные деньги на сохранение этой традиции. Потому что помогать не только важно, но и почетно.

Факт

Раньше все оборудование вводилось в эксплуатацию иностранными поставщиками. У нас не было знаний, мы не могли просто купить что-то и самостоятельно запустить. Сейчас можем. Это большая победа.

Первым человеком, которого я встретил на заводе, был мой отец. В те времена он еще работал на предприятии. Отец встретил, показал все, провел по огромному впечатляющему заводу. Было волнительно. До того как отец ушел в политику в 2005 году, он очень умело, профессионально и эффективно руководил предприятием. Так отмечают наши старожилы и ветераны, которые его прекрасно помнят, ценят, уважают. Поэтому отцу большое спасибо за то, что он сделал за годы работы здесь.

Безусловно, в профессиональном плане отец был моим наставником. Вы сами видите, что на заводе развита школа наставничества. Существует и активно поддерживается традиция передачи опыта сотрудников молодым кадрам. Такой подход свойственен многим промышленным предприятиям, но отцу удалось усилить эффект такого метода. Теперь главная задача топ-менеджеров, акционеров и всего коллектива — развивать предприятие, продолжать начатое дело.

За пять лет моего существования в качестве директора по стратегии здесь многое изменилось. Когда я пришел, завод уже, конечно, был современным в плане оснащения производственных мощностей. На тот момент у нас заканчивался последний этап реконструкции производства. После этого в течение всех пяти лет было много разных нововведений и инноваций. Мне повезло, что я застал процесс перехода от одной формации к другой. Это глобальный опыт, который дает опору и позволяет совершенствоваться.

Директор по стратегии — это не только управленческая, но и креативная должность. Как директор по стратегии выстроит у себя в голове план развития предприятия, так оно и пойдет дальше в будущее. Для меня эта должность — особенный шаг и трамплин к другим высотам. Стратегия — сложный институт, но он всегда мне давался легко. Когда знаешь, куда следует стремиться, то найдешь и путь, как это сделать быстрее и эффективнее.

Мы можем позволить себе технические реновации, чтобы перейти на более высокий уровень: из регионального завода на федеральный общероссийский. Мы немногие в Сибирском федеральном округе, кто построил линию и разливает напитки в алюминиевую банку. Есть и другие технические достижения, которые позволяют оставаться первыми.

Портфель брендов как живой организм. Он меняется, улучшается, не стоит на месте. Если локомотивные сорта остаются, то меняется их визуальный облик, этикетка, слоганы. Менее ходовые бренды заменяются. У нас очень много новинок за последние пять лет. Какие-то — в приоритетной категории А, какие-то занимают нишевые позиции. Им не нужны большие продажи, но они обязаны присутствовать. Мы пытаемся зайти в каждый сегмент, иначе не выживешь на рынке.

Натуральная, классическая технология — тяжелая ноша, но нам нужно ее поддерживать. БПЗ не может существовать на снижении себестоимости, нам этого не простят потребители. Некачественное сырье не наш вариант. Только самое лучшее и натуральное.

Наша ответственность не только перед нашими покупателями. Мы много занимаемся социальным предпринимательством и благотворительностью. В Барнауле возводим детские площадки, поддерживаем спортсменов и клубы. Социальная часть была сильна на заводе, безусловно, и до меня. Но я ставлю ее одной из важнейших задач. Совместно с отделом маркетинга и другими службами мы постоянно развиваем социальную функцию завода.

Еще одна гордость: завод является одним из крупнейших налогоплательщиков Алтайского края. А если напомнить, что у нас работает около 1300 человек, все это дает нам право называться одним из ключевых промышленных предприятий. Организовать крупное производство очень сложно, а удержать в наше время еще сложнее. Я уважаю всех промышленников, вне зависимости от того, что они производят, так как понимаю, какой это большой труд.

В продолжении темы важности развития. Для обучения я не случайно выбрал южнокорейский вуз. Понимал, что получение образования именно в этом университете пригодится в работе, когда вернусь в Барнаул. Ведь бизнес в Сибири во многом ориентируется на азиатские рынки. В Южной Корее я подтянул уровень языка: именно оттуда привычка читать книги на английском. Плюс мне дали там приличные знания во многих областях, особенно в маркетинге. Все это теперь с успехом применяю на БПЗ.

Через 10 лет наш завод отметит полувековой юбилей. Уверен, что за этот большой период времени мы сможем увеличить продажи минимум в два раза. Амбициозно, но это реально. Есть простая и хорошая пословица, которую я упоминал во вступительном слове: «Без труда не вытащить и рыбку из пруда». Она по-своему детская, но отражает механизмы победы. Именно труд приводит к успеху. И очень хорошо, что на нашем предприятии с этим согласны все.

Александр Локтев:

Я много занимаюсь спортом. А он дает не только физическую силу, но и силу духа, способность держать удар. Это всегда мне помогало: и в учебе, и в жизни, и особенно в работе.