"Ваше дело" и altapress.ru начинает серию материалов об алтайских компаниях-"газелях".
С течением времени эта идея, самостоятельно или с помощью партнеров, реализуется на практике, и бизнес начинает делать первые шаги. Сначала не спеша, в час по чайной ложке, но если товар или услуга востребованы рынком, то постепенно темпы роста становятся все быстрее. В итоге через несколько лет бизнес достигает таких размеров, когда требует не только юношеского задора и самопожертвования, но еще и системного менеджмента. Если предпринимателю удается решить эту управленческую проблему, его компания делает резкий скачок, обгоняя конкурентов и приближаясь к миллиардным оборотам. Именно такие компании, где выручка растет гораздо быстрее капитализации, принято называть в бизнесе "газелями". К их числу мы относим барнаульскую "Мартику", куда мы отправились в гости.
Любовь к потребителю
Складские и офисные помещения "Мартики" располагаются на арендованных площадях барнаульского комбината "Меланжист Алтая". Производственный комплекс и транспортное подразделение — на собственном земельном участке, выкупленном у Барнаульского станкостроительного завода. Компания занимается массовым производством бытовых хозяйственных товаров из полимерного сырья, являясь одним из главных игроков этого рынка. А начиналась история "Мартики" в 1999 году в одном из цехов АМЗ. Казалось бы, связь с промышленностью очевидна, но Виталий Смокотин, один из совладельцев и генеральный директор компании, не любит, когда ее называют "промышленным предприятием".
— Мы самая настоящая клиентоориентированная компания, — говорит он. — У нас примерно 800 клиентов по всей России и за рубежом. И до каждого из них мы доставляем свою продукцию самостоятельно. У нас даже в миссии записано: "Мы делаем быт удобным и красивым. Самое важное для нас — стать необходимой и органичной составляющей образа жизни, спутником жизни наших потребителей".
Пришлось с ним согласиться: у серьезных промышленных предприятий такого признания в любви к потребителю не прочитаешь и не услышишь. Да и вообще, первое впечатление от "Мартики" было для нас несколько удивительным. В череде офисных помещений на первом от коридора кабинете весит табличка с надписью "№ 1. Бизнес-аналитик". Ну где вы сегодня на промышленном предприятии бизнес-аналитика найдете? Нигде! Вот это нас и заинтриговало. А также то, что раньше мы слышали об этой компании. "Это самая быстрорастущая "газель" в крае!". "Это компания, выстроенная по классическому учебнику менеджмента". "Это компания, у которой производство работает по немецкому образцу". Нехилые оценки, не правда ли? Вот поэтому мы решили сами проверить все эти тезисы. Но для начала несколько слов о том, что представляет собой сегодняшняя "Мартика".
Кашпо "Ромашка"
Описывая современное состояние компании, Виталий Смокотин тщательно выверяет каждое слово. Но не потому, что боится сказать что-то лишнее. Просто, по собственному признанию, старается запоминать цифры лишь тогда, когда они для него важны.
— Сегодня в "Мартике" работают около 670 человек. У нас есть стопроцентные "дочки" в Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону. Они занимаются продажами нашей продукции в европейскую часть России и на юг страны. В Барнауле расположено само производство, отсюда осуществляются продажи на Урал, Сибирь и Дальний Восток, а также в Казахстан, Белоруссию, Украину. В прошлом году наша компания переработала 5 тыс. тонн полимерного сырья. Объем производства составил чуть более 1 млрд. рублей. В этом году планируем вырасти еще примерно на 20%. В Алтайском крае мы реализуем всего 4–5% продукции, но считаем, что этого вполне достаточно. На российском рынке мы занимаем долю, равную примерно 10%, и входим в первую пятерку производителей. Впереди находятся только две компании, а еще два игрока рынка сопоставимы с нами по объемам. Но мы стараемся расти быстрее. Примерно на 25–30% в год.
Виталий Владимирович говорит о завтрашнем дне совершенно убежденно и позже показывает нам внутрикорпоративный документ. Это некое видение будущего компании. Какой она станет через несколько лет. Мы читаем. "Мартика" входит в пятерку отраслевых лидеров в СНГ и Европе по доле рынка, объемам производства и продаж, уровню дистрибуции в торговой сети и знанию бренда. И еще есть такая интересная запись: "Продукция компании — современная и модная, идущая в ногу с реалиями, тенденциями и трендами в обществе. Но вместе с этим — удобная и практичная. Является эталоном по эстетике и эргономике".
Это нас удивляет. Казалось бы, горшок — он и есть горшок. Какие тут могут быть современные тренды? Или еще вопрос — о какой эргономике можно говорить в отношении вазона? Однако для нас, рядовых потребителей, ведро — оно и в Африке ведро. Не брендированный товар. Виталий Смокотин с этим соглашается ("Решение о покупке принимается клиентом в месте продажи"), но добавляет, что все изделия "Мартики" — наши молчаливые помощники. И поэтому кашпо "Ромашка" заслуживает не меньшего уважения, чем телефон Nokia или ручка Parker. Кстати, последний бренд принадлежит сегодня Newell Rubbermaid — одному из лидеров мирового рынка бытовых потребительских товаров. Но, в отличие от Parker, мало кто слышал название этой компании.
Накачать мускулы
— Конечно, мы не могли создавать нашу компанию сразу же по учебнику, — в ходе беседы Виталий Смокотин попытался развеять первый миф. — Это сегодня у нас четко выстроены корпоративное управление и регулярный менеджмент. Есть независимый совет директоров, который возглавляет Лев Миникес (известный в стране специалист и консультант по управлению. — Прим. "ВД"). Но в конце 1990-х мы не могли сразу же все делать по науке. Это пришло чуть позже и стало скорее необходимостью.
Виталий Владимирович с легкой самоиронией и ностальгией вспоминает ту зиму, когда они вместе с партнерами по новому бизнесу Олегом и Александром решили создать "Мартику". Идея была простой — колоссальный в Барнауле неудовлетворенный спрос на качественные и недорогие бытовые изделия из пластмассы. Здоровый авантюризм все-таки присутствовал в этой идее — рынок живо заполнялся импортной продукцией из Китая, Польши и Турции. Чтобы конкурировать с ней, нужно было побеждать качеством, ценой и скоростью производства.
В 1999 году на арендованных у фирмы "Труд" станках в одном из цехов на территории АМЗ был отлит первый, теперь уже исторический ковшик. Каким мамы маленьких детишек поливают водой в ванной. С него, собственно, и началась история предприятия. На стартовом этапе партнерам приходилось по ночам работать литейщиками, а днем — продавцами, директорами и снабженцами. Нормальная ситуация для начинающих предпринимателей. В месяц на "Мартике" перерабатывали тогда 500 кг сырья — полипропилена и полистирола.
— Постепенно мы закрепились на барнаульском рынке, вышли в соседний Новосибирск и продолжали развиваться, — вспоминает Смокотин. — Хотя ошибки у нас тоже были. Можно же делать что-то наперекор всем азам менеджмента и достигать небывалых успехов. Вот и мы так — учились на ошибках. Кризис возник в определенный момент, когда пришло понимание, что компания выросла до каких-то неуправляемых размеров. Вместе с тем была вера, что все зависит только от нас, что должно быть решение. Ведь есть на свете компании, гораздо более крупные по размерам, существующие не одно столетие! Я покопался в Интернете и понял, что все управленческие технологии придуманы далеко до нас. Также я окончил авторскую школу Льва Миникеса "Лидер". В ней знания по управлению даются очень удобно, чрезвычайно последовательно и весьма технологично. Одним словом, самая суть менеджмента!
Наш собеседник поднимается из-за стола, открывает книжный шкаф и достает оттуда две переплетенные книги-брошюры — "Практическое пособие по корпоративному управлению" и материалы авторской школы "Лидер". В каждой из них — множество цветных закладок с пометками. Именно эти два учебника легли в основу современной "Мартики".
— Значит, вы все-таки выстроили управленческий менеджмент по классическим трудам. А вот некоторые ваши коллеги-промышленники считают, что все это ерунда. И что только личный практический опыт бесценен.
— На чистой интуиции и голом энтузиазме современные компании долго не продержатся, — парирует наш провокационный выпад Смокотин. — Я знаю о таком отношении к западному менеджменту и называю его "управленческим нигилизмом". Даже когда мы у себя внедряли систему, мне приходилось слышать: "Ну давайте поиграем в эти игры". Но это не игры! Это вопрос повышения эффективности компании. Когда некоторые руководители начинают решать проблему эффективности, что они делают в первую очередь? "А давайте покромсаем персонал!" Вот и кромсают. Хотя для начала нужно просто все описать, систематизировать и замотивировать.
Что же такое четкая система регулярного менеджмента? Все начинается с видения компании, с поиска ответа на вопрос "Чего мы хотим?". Далее формулируется миссия, составляется SWOT-анализ. После этого идут маркетинговые таблицы с описанием продуктов и их потребителей, формируется стратегический план с мероприятиями и ответственными за каждый участок. После этого — бизнес-процессы, должностные инструкции и корпоративная культура. Все, казалось бы, знакомо и прочитано много раз в учебниках. Но как это трудно внедрить на отдельно взятом предприятии! А залог успешного результата от внедрения правил регулярного менеджмента — это постоянное, неотступное и ежедневное следование этим правилам в делах и принимаемых решениях. Регулярный менеджмент — это не чудодейственная таблетка для бизнеса. Это лишь система тренировок, используя которые ты можешь "накачать мускулы" и иметь положительные результаты.
Искусство формы
Вторая часть нашей беседы проходила уже непосредственно на производстве. Виталий Смокотин и технический директор Владимир Овсянников водили нас по цехам и с гордостью показывали отлаженный процесс, который в немецком языке именуется ordnung ("порядок").
Нас поразили несколько моментов. Во-первых, в цехах было очень чисто, свежо (благодаря современной системе вентиляции) и много света, что казалось непривычно для стандартного восприятия промышленного предприятия. Оказалось, что крыша над головой стеклянная, поэтому днем создается впечатление, что производство ведется под открытым небом. Во-вторых, в одном из цехов мы увидели длинный ряд компьютеров.
— А это что такое у вас? Компьютерный класс? — иронизируем мы.
— Нет. Это современная система учета, — поясняет Владимир Овсянников. — Каждый работник после окончания смены обязан подойти к компьютеру и внести необходимую информацию: сколько он произвел изделий, сколько потратил сырья и т. д. Все эти данные стекаются в общую информационную базу, что позволяет нам вести оперативный учет.
Производственные мощности "Мартики" работают в круглосуточном режиме. Современные термопластавтоматы практически не останавливаются. Три раза в смену осуществляется технологический контроль выпускаемой продукции. Все процедуры, вплоть до перекура, строго регламентированы. Как и везде, проводятся внутренние соревнования между сменами — кто быстрее, больше, качественнее выполняет свою работу. На одном из стендов читаем: "Слоган нашей компании — Art of Form ("Искусство формы"). Мы относимся к своей работе как к творчеству, как к созиданию того, что может вызвать восхищение и позитивный отклик".
— Мы растем органично, но недостаточно быстро, — продолжает Виталий Смокотин. — Хочется расти на 30–40% в год. И в ближайшие пять лет нам нужно это сделать. Я знаю, где у нас проблемы и с чем они связаны. Например, мы пока отстаем в скорости разработки новых продуктов. У нас есть дизайнерская служба, которая что-то сама придумывает, а где-то занимается "оптимайзингом" и "улучшайзингом". Ребята очень стараются и добиваются отличных результатов, но компании нужно работать быстрее в части разработок и выведения на рынок новинок.
Виталий Смокотин импонирует тем, что ни разу во время общения с нами не поднимал тему высоких налогов, административных барьеров. В общем, не жаловался на жизнь. Он считает, что бизнес не должен играть в политику — орать на площадях и строить баррикады. Бизнес должен стремиться максимально развить у себя адаптивные навыки. Тогда ему ничего не будет страшно. Хотя, конечно, признает предприниматель, в Германии или Венгрии налоговый инспектор бизнесмену друг, а не враг.
В остальном же глава "Мартики" больше говорит об открывающихся возможностях. Например, сегодня в России активно растет производство полимерного сырья, что барнаульской компании только на руку. Смокотин поясняет:
— Все сырье мы поставляем из-за пределов края. Раньше на российском рынке полипропилена существовала олигополия. Внутренние потребности рынка — около 1,1 млн. тонн полипропилена в год, а производилось в стране порядка 800 тыс. тонн. Дефицит покрывался импортом. Причем у нас цена полипропилена — 1,6 евро за 1 кг, а в Европе — 1,2 евро. Но сейчас в стране вводятся новые производственные мощности. В Омске недавно открылся новый завод по производству полипропилена. В Тобольске "Сибурнефтехим" строит один из крупнейших в мире комбинатов по производству полипропилена. Все это приведет к тому, что внутренние объемы производства основного сырья для нашей компании составят 1,3–1,4 млн. тонн. И цена на полипропилен, по идее, должна снизиться до европейского уровня.
О своих дальнейших планах гендир высказывается достаточно аккуратно. Например, ему хочется пройти сертификацию по стандарту ISO и начать поставки продукции на европейский рынок. И это уже не кажется какой-то несбыточной мечтой.
— Недавно я вместе с двумя коллегами побывал в Европе в командировке. Проехали несколько предприятий, аналогичных нашему, и поняли: мы больше похожи на европейскую компанию, чем сами европейцы. Мы настолько закалены нашими жесткими условиями развития бизнеса, что нам уже ничего не страшно. Я думаю, наши надзорные органы, находясь на месте европейских коллег и руководствуясь российским законодательством, легко закрыли бы европейские предприятия, что мы посетили, за несоответствие нормам противопожарного, санитарного и трудового контроля. Мы все испытания на прочность прошли.
Странно. Но при этих словах Виталий Смокотин улыбается и излучает предпринимательский оптимизм. Может быть, потому, что в самом названии "Мартика" заложен акцент на весну, изменение к лучшему, позитивный настрой, желто-зеленое обновление. Директору такой компании не подобает ходить по цехам с кисло-осенним выражением лица. Негатив не вписывается в философию его бизнеса.
Факт
Основная целевая аудитория "Мартики" - домохозяйки.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
