Фотофакты. Как барнаульский завод внедрял систему Toyota и увеличил производительность в 20 раз

Завод, который делает заводы

— Алексей Владимирович, про вашу компанию известно совсем мало. Расскажите, как начинался ваш бизнес?

— После строительного колледжа я три года работал на стройке и на ЖБИ-100. Скопил определенную сумму и в 1998 году открыл свое дело. Выбрал изготовление пенобетона, но это был слишком эксклюзивный продукт, немногие решались его использовать. Тогда я переключился на привычный всем газобетон. Тогда не было проверенных поставщиков оборудования для его производства, интернет был не так развит, поэтому пришлось самому сделать себе линию. На ее отладку и отработку технологии ушел почти год и 30–40 тонн цемента. Сейчас нашим клиентам требуется на запуск всего два-три дня.

В те годы только в Барнауле было порядка 90 производителей газобетона. Они сталкивались с теми же проблемами, и, видя, что я их успешно решил, многие стали обращаться ко мне. С 2000 по 2004 год мы одновременно делали и оборудование, и сам газобетон. Потом сосредоточились исключительно на выпуске линий.

— Каких объемов производства вы достигли и куда поставляете продукцию?

— В 2014 и 2015 годах мы отгружали без малого по тысячи линий в год. В этом году наблюдается спад, за 9 месяцев заключили только 450 контрактов. Плюс сильно упала сумма сделок: берут в основном недорогие мини-линии стоимостью от 70 тыс. рублей (линейка продукции компании "АлтайСтройМаш" насчитывает 14 позиций в диапазоне до 4,5 млн рублей. — Прим. ред.).

География поставок — вся Россия. Порядка 40% идет на экспорт. Среди покупателей Монголия, Вьетнам, Белоруссия, Грузия и многие страны СНГ. Особенно много у нас покупает Казахстан. Драйвером для них стала выставка "ЭКСПО-2017", к которой они много строят. Плюс нам на руку играет их традиционная клановость. Те, кто приобрел наше оборудование, рекомендует его и брату, и свату. И потому наша марка у них на слуху. Однажды к нам приезжал покупатель из Павлодара. Вышел на вокзале и говорит таксисту: "Вези на “АлтайСтройМаш”!". А тот не знает о таком. Мужчина к другому таксисту — и тот ни сном ни духом про наш завод. А гость из Казахстана говорит им: "Как же вы тут живете, “АлтайСтройМаш” не знаете? У нас все знают". У него было представление, что мы — градообразующее предприятие.

Производство компании "АлтайСтройМаш"

Олег Богданов

— Как вам удалось завоевать столь мощные позиции в своей нише?

— Еще когда я сам производил газобетон и осваивал продажи, я понял, что надо применять нестандартные методы. Конкуренты на звонки по объявлениям просто называли цену на свой товар, а я начал беседовать с людьми, выяснять их потребности, предлагать разные варианты по цене и качеству и допуслуги вроде бесплатного хранения оплаченного материала на своем складе.

Сейчас мы тоже делаем ставку на сервис. Наша цель — делать так, чтобы он поражал и изумлял клиента. Мы не просто продаем ему линию, а предлагаем пожизненное техобслуживание и даем пошаговые инструкции — как нанимать людей, как давать рекламу и т. д. По сути, предоставляем бизнес под ключ. Это очень похоже на модель франшизы, только у нас весь пакет услуг уже входит в стоимость оборудования. Нам важно, чтобы у нашего партнера все получилось, чтобы ему вскоре не стало хватать возможностей его линии и он купил у нас еще одну, более производительную.

— Есть ли перспективы экспортировать свою продукцию в дальнее зарубежье?

— Да, например, рынок Индии я считаю перспективным. Также мы ведем переговоры с контрагентами в Алжире, ОАЭ, Бангладеше, Молдавии и Буркина-Фасо.

— Как собираетесь преодолевать наметившийся спад? Есть ли смысл развивать другие направления?

— Одно время мы изготавливали измельчительное оборудование — дезинтеграторы. Агрохолдинг "Пава" покупал несколько аппаратов для глубокой переработки отрубей. Были и другие заказы, но мы решили сконцентрироваться на одном направлении. Наша производственная база позволяет делать немало различного оборудования, но если начнем распылять силы, можем перестать быть лидерами в своей отрасли. В прошлый кризис именно это позволило нам на выходе стать лидерами рынка.

Алексей Бурдовицын

Олег Богданов

Made in Japan

— Алексей Владимирович, я понимаю, что про внедрение бережливого производства в паре абзацев не расскажешь, но все-таки: что именно вы переняли у японцев?

— Когда мы с начальником производства были на заводе Toyota в Японии, нас поразило, что у них на складах запас комплектующих рассчитан лишь на 4 часа работы конвейера. Представляете, как отлажена работа с поставщиками! Головной офис контролирует поставщиков всех трех уровней, и на каждую позицию их минимум два.

У нас тоже нет запасов, на следующий этап нужная деталь подается только тогда, когда она там нужна. Это позволяет сэкономить на строительстве складов и не тиражировать брак, а если он возникает, оперативно устранять проблему.

Вообще, мы выстроили систему так, чтобы проблемы не скрывались, а как можно скорее становились явными. Мы не наказываем за брак, у нас нет системы штрафов. Считаем, что если произошла проблема, виноват не человек, а сама система, и мы должны подумать, как сделать, чтобы не допускать брака впредь. Для этого у нас на каждом участке висит "доска проблем" с анализом ошибок и вариантами их исправления.

Производство компании "АлтайСтройМаш"

Олег Богданов

Главное в бережливом производстве — работа над сокращением потерь. Это может быть неэффективная работа персонала, лишнее хранение и т. д. И мы делаем упор именно на это.

Также у нас в каждом цехе установлены ящики для рацпредложений. Это проявление принципа "кайдзен", заключающегося в непрерывном совершенствовании. Мы ждем не советов, как нам заработать больше денег, а рекомендаций, как улучшить условия труда. Ежемесячно мы получаем порядка 50–100 предложений. Около 80% из них потом внедряется.

Еще один важный момент — у нас нет сдельной оплаты труда. Это позволяет рабочим не гнаться за объемами, а работать над качеством и иметь время навести порядок на участке, заниматься благоустройством и т. д. Плюс так мы исключили конфликты между участками, когда от интенсивности работы одних зависит результат вторых.

— Легко ли приживаются принципы бережливого производства у нас?

— Самое сложное — работа с персоналом. Я понимал, что не могу прийти утром на завод и заявить всем, что с этого дня все будет иначе. Вместо этого я решил сначала заразить красотой и техничностью японского производства руководителей участков. С начальником производства мы были в Японии два раза и посетили около 15 различных заводов. Также были на многих заводах в России, где уже внедрено бережливое производство. Когда общие принципы стали нам понятны, мы постепенно стали вовлекать в этот процесс остальных наших коллег.

Со временем перестраивали и технологические процессы, и психологию. Рабочему было проще и привычнее сделать 10 одинаковых деталей, потом 10 других и т. д. А мы ему сказали: сделал одну заготовку — передай на следующий этап. И пока там не понадобится следующая, не давай им ее. И если до внедрения бережливого производства три человека могли делать один смеситель четыре дня, то сейчас они выпускают первый смеситель уже через 3 часа работы, а потом каждые полчаса выдают новый. Люди те же, усилия одинаковые, но поменялся принцип производства, а результат совсем другой. Это какой-то парадокс, настоящее чудо! За год благодаря оптимизации и автоматизации процессов мы увеличили производительность труда на одного сотрудника в 20 раз.

Производство компании "АлтайСтройМаш"

Олег Богданов

— В "Дао Тойота" один из принципов — "воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании". Как вы подбираете команду?

— Я считаю, что хорошего сотрудника надо вырастить. 50-летнего инженера сложно переформатировать и научить работать по нашим принципам. Поэтому мы берем молодых, им легче привить наши подходы, у них не потерялась тяга к познанию нового. И, естественно, человеку нужно нормально платить. Но деньги — это кратковременная мотивация. Я придерживаюсь такой позиции: платить немного выше рынка, но создавать человеку все условия для комфортной работы и профессионального роста. Мы этому уделяем огромное внимание. И мне очень приятно слышать от моих сотрудников, что они переносят принципы бережливого производства к себе домой в свой каждодневный быт.

Также мы стараемся эти принципы привить клиентам. Как я говорил, в их эффективности мы напрямую заинтересованы.

— Вы ездили в Японию, изучали их производственную систему. Это же делали американские исследователи. И они пишут, что многие, кто в США пытается внедрять бережливое производство, подходили к этому слишком рационалистично, не понимая глубоких философских истоков этого явления. Можем ли мы в полной мере понять их систему?

— Я думаю, на 100% нет, но со своими особенностями — вполне. Возможно, получится даже лучше. В той же Японии немало предприятий, претендующих на то, чтобы быть поставщиком для Toyota, но на них — завалы, грязь, не продумана система складирования и т. д. Так что все зависит от конкретной команды, а не от страны. Я и в России, и в Европе видел немало примеров успешного внедрения системы бережливого производства. И сами мы подошли уже к тому этапу, когда можем показать результаты. Но это только начало пути, потому что совершенствоваться можно бесконечно. У нас сейчас в работе более 600 рацпредложений. На предприятиях Toyota их тоже пишут тысячами. Это и есть проявление принципа "кайдзен".

Производство компании "АлтайСтройМаш"

Олег Богданов

О чем еще рассказал собеседник

О кредитах

— Мы никогда не получали никакой господдержки. И я противник кредитов. Лишь однажды мы брали два погрузчика в лизинг, но только потому, что это помогло нам оптимизировать налогообложение. То есть как и Генри Форд, я брал кредит только тогда, когда он меньше всего был мне нужен. Я сторонник плавного развития на свои средства. Это лучше, чем взять кредит на развитие и рисковать всем. Тем более когда вопрос о выживании бизнеса не стоит. Для меня бизнес как игра, я работаю в удовольствие, не ради денег. Мне просто это интересно.

Об отделе маркетинга

— Многие крупные компании его не имеют. Но я считаю, что маркетинг должен быть внутри компании. Продажи и маркетинг — локомотив бизнеса. У нас в отделе маркетинга удаленно работают 10 человек. Мы к их отбору подошли серьезно, на каждое место выбирали человека из сотен претендентов по всей стране. И это уже дает плоды, и считаю, что дальше будет лучше. Мы выстраиваем целый конвейер по генерации видео- и текстового контента, делаем еженедельную е-mail-рассылку на темы бизнеса и строительства. У нас уже около 50 тыс. подписчиков. Контент-маркетингом мы не рекламируем себя, а просто даем полезную информацию и показываем себя экспертами в этих сферах.

О времени для старта

— Нередко слышал такое высказывание, что раньше бизнес было начать проще. Я с этим не согласен. У нас в стране конкуренция очень слабая, можно с нуля почти любым делом заниматься и быть успешным. Но для этого надо оказывать сервис хотя бы чуть лучше конкурентов, и ты уже будешь выделяться. Сейчас сложно найти хорошую строительную бригаду, автосервис, автомойку. Да даже продуктовый магазин сейчас можно сделать успешным при ставке на сервис.

О высшем образовании

— После колледжа я в 1995 году поступил в АлтГТУ. Но понял, что получу те же теоретические знания, но более углубленные. И решил не тратить на это время. При склонности к самообразованию никаких проблем с получением нужных знаний нет, особенно сейчас. Но базовое образование все же нужно, мне оно помогает очень часто.

Производство компании "АлтайСтройМаш"

Олег Богданов

Специальный вопрос

— Насколько, на ваш взгляд, сегодня важно проявлять гражданскую позицию? Какой поступок вы бы назвали гражданским?

— Гражданская позиция, по моему мнению, должна заключаться в том, чтобы что-то делать не для себя. Что-то, что выходит за рамки твоих личных интересов. В идеале цели человека должны уходить далеко за пределы его жизни и он должен оставить что-то после себя. Отличный пример — Альфред Нобель и его премия.

Алексей Бурдовицын

Олег Богданов

Справка

Алексей Владимирович Бурдовицын родился в Барнауле 10 февраля 1976 года. В 1991–1995 годах учился в Барнаульском строительном колледже. Работал в строительной компании "НГЧ-7" мастером участка, потом на ЖБИ-100 формовщиком и стропалем. С 2000 года гендиректор завода "АлтайСтройМаш". Женат, воспитывает троих детей. Любит путешествовать, занимается силовыми тренировками, водит байк Harley-Davidson.

Самое важное - в нашем Telegram-канале