Первый ответ — неправильный
— Вы уже некоторое время живете в Москве. Насовсем переехали или планируете вернуться в Алтайский край?
— Я переехал потому, что компания «СиСорт» выходила на рынок Европы. Миграция не была моей целью. Переезд требовался, чтобы быть ближе к новым клиентам и партнерам. Детей и семью я перевез, иначе потерял бы связь с ними. Мы и так полтора года общались по Skype.
Не знаю, как ответить на вопрос о возможном возвращении. По факту я переехал в гостиницы и самолеты. Из Москвы проще перемещаться по миру. Сейчас мне кажется, что какое-то постоянное место жительства я смогу позволить себе только на пенсии — и откажусь от отелей и перелетов совсем.
— Когда и как вы поняли, что «СиСорту» нужно выходить на международный рынок?
— Толчком послужила командировка в Германию в 2013 году. С другими выпускниками Президентской программы подготовки управленческих кадров мы целый месяц прожили в этой стране. Я и раньше бывал за границей, уже 10 лет к тому времени прошло с первой поездки за рубеж. Тем не менее продолжал воспринимать себя частью России, а не мира.
Понимал, что есть другие страны, но внутри было какое-то ограничение, я не мог его преодолеть. Вопрос: «А разве так можно?» — он есть у многих людей, и мешает им развиваться. «Можно по всей России продавать? В Казахстан, Беларусь?». А в чем разница? Мы ведь когда по телефону звоним, нам все равно какой код страны набрать. Можно поговорить с Германией, Англией, Казахстаном или с Барнаулом. Это одинаково просто.
Когда ты месяц живешь в другой стране, у тебя появляются быт, новые знакомства и связи. Ты ходишь по предприятиям, и видишь, как там работают люди. Турист, который селится в гостинице, смотрит на архитектуру, загорает на пляже, зачастую после путешествия остается тем же зашоренным человеком.
Нужно погружаться в деятельность и жизнь страны. Как только это происходит, предприниматель начинает быстро приспосабливаться. Главное — изменить мышление.
Я специально для этого пошел учиться в Сколково, а потом постепенно еще 12 человек из своей компании пригласил.
Программа длилась полтора года. Работа шла именно с мышлением. Вот простой пример. Раньше когда мне задавали вопрос, я тут же на него отвечал. Оказывается, что первая реакция — стереотипная. Когда ты идешь одним и тем же путем, приходишь в одно и то же место.
Так что при возникновении вопроса, нужно остановиться и подумать, перестать давать быстрые ответы. Это очень трудно! И «трудно» — даже не то слово. Ты никогда так не делал и не понимаешь, что будет потом. А происходит вот что — у тебя появляются новые мысли и другой взгляд на мир.
Сейчас мне это здорово помогает. Я начал видеть нашу деятельность в разных масштабах, использовать разные инструменты анализа. Результаты есть.
Актив — это «камни в почках»
— На церемонии вручения премии «Менеджер года» исполнительный директор «СиСорт» Виталий Савинков рассказал, что у компании появилось понимание по поводу долгосрочного развития — на 5-10 лет вперед. Расскажите, каким вы видите предприятие в будущем.
— Недавно я прилетел из Германии, там мы целую неделю смотрели предприятия-феномены — их называют скрытыми чемпионами. Они стали основой экономики Германии, но в мире практически неизвестны. Все знают Bosch, Siemens, а о скрытых чемпионах не слышали.
Их выручка — от 5 млрд евро в год, они живут веками, им ни по чем войны и смена власти. Карандашной фабрике Faber-Castell, на которой мы были, — 250 лет, заводу по производству подшипников — около 150 лет. Это доказывает, что долго живущие компании существуют. Они научились так обрабатывать и передавать знания, что стали суперустойчивыми.
У нас многие боятся, что «придут китайцы и скопируют». Эти китайцы сколько лет просуществуют — года два-три? А чемпионы по 250 лет живут. У них не самое современное оборудование, но есть предпринимательский поиск, стремление к повышению эффективности труда. Они не просто владеют активами, а по-настоящему работают. Однозначно сказать, в чем их секрет, невозможно.
В России нет таких предприятий в силу исторических причин. Возможно, они существовали до революции. И я бы хотел, чтобы «СиСорт» стал компанией-чемпионом. Я однозначно вижу его глобальной компанией. Мы уже вышли за границу с продажами, теперь хотим выйти еще с сервисом, сборкой. Стать полноценным децентрализованным предприятием, чтобы накапливать разнообразный опыт.
Хочется, чтобы компания решала не сиюминутные задачи клиентов, а те, что растянуты во времени. Сейчас ведь многие приходят к пониманию, что актив — это «камни в почках».
— Почему?
— Успешными становятся бизнесы, которые дают продукт как сервис. Чтобы чем-то пользоваться, не обязательно это иметь. Актив создает сложности. Его нужно обслуживать. Когда он не загружен на 100%, у владельца растут издержки.
Взрывной рост бизнеса и вообще какой-то рост обеспечить нелегко. Если актив целиком загружен, нужно приобретать новый, а значит, опять увеличивать издержки. Патовая ситуация.
Многим предприятиям нет смысла владеть своим активом. «СиСорт» приобрел станок лазерной резки, сейчас мы продаем возможность использовать его другим компаниям. Он у нас недозагружен, нам пришлось организовать иной тип применения. Так у компаний Барнаула появился доступ к этому станку за небольшую плату. Им не нужно покупать его за миллионы евро.
Когда-то главенствовала идея создания капитала с помощью активов — фабрики так работали. В цифровой экономике, активом становится информация — у нее совсем другие свойства. Она может быстро перетекать из страны в страну, трансформироваться в другие ресурсы. Она более универсальна.
— То есть «СиСорт» тоже станет сервисной компанией?
— Конечно. Мы будем продавать не фотосепараторы, а часы переработки или килограммы сортировки. Установим свое оборудование на предприятии, оно нам будет оплачивать количество продукта, которое прошло по нашему станку. В этом случае мы не ищем новые каналы продаж, а меняем сам процесс продажи.
Такое изменение бизнес-модели выгодно обоим участникам. Интегрировать и эксплуатировать фотосепараторы мы умеем лучше, чем наши клиенты. Можем делать это хоть круглосуточно и меньшим количеством людей. Для клиентов это будет дешевле, чем купить оборудование.
— У вас уже есть такой опыт продаж?
— Пока нет. Мы готовим технологическую базу, планируем попробовать в 2019 году.
Уже сейчас «СиСорт» выступает не просто как продавец, но и как интеграционная компания. Для каждого клиента мы разрабатываем подходящую для него модель внедрения нашего оборудования. Что-то приходится дорабатывать в самом аппарате, где-то мы продумываем доставку — из этого и собирается наш продукт.
Как быть «красивее всех»
— Планируете ли вы выпуск на рынок новых продуктов?
— Мы постоянно прорабатываем какие-то решения, это непрерывный конвейер инноваций, который создан внутри компании. На разработку продукта от идеи до завершенного проекта проходит от 6 месяцев до 1 года.
В новом году мы планируем вывести на рынок мусоросортировщик «Экосорт». Это большой проект, внутри него еще есть маленькие. К концу года хотим выпустить еще один аппарат, но я пока не могу рассказать подробности.
— То есть «СиСорт» можно назвать инновационной компанией?
— Нужно смотреть по сравнению с чем. Если сравнивать с традиционным бизнесом, то да, инновационная. Если с быстро взлетающими ИТ-стартапами — нет, у нас «хардовая» компания. Мы развиваемся медленно.
— Инновационная в том смысле, что она создает нечто новое.
— Новое создают многие. Инновационная компания создает за счет нового устойчивое конкурентное преимущество на долгом промежутке времени. То есть просто внедрять и выпускать новинки мало.
Например, мы создали какой-то аппарат и думает, что он увеличит нашу компанию в 10 раз. Пока потребитель не проголосовал за него рублем, это все наши оценки и фантазии.
— Почему сложно создавать инновационные компании и мало у кого получается?
— Это все равно, что быть красивее всех на свете. То есть мало быть красивым по одному параметру, нужно по всем. Либо необходимо иметь одно особое свойство, но оно должно быть выдающимся.
Добиться этого непросто, потому что мы все работаем на одном рынке, используем одни и те же ресурсы и их комбинаторика у предприятий получается более-менее одинаковая. Но в деятельность компании можно «замешать» разные территории и типы культур — азиатскую, европейскую и так далее. В США взять лучшее по предпринимательству, в Германии по технологиям, в Англии по умению адаптироваться, в России — умных математиков. Тогда и можно создать уникальный продукт, до которого другие не смогут дотянуться, потому что узко мыслят.
Вторая трудность — нужна команда. Силами одного человека инновации не создать. Каждый в этой команде должен быть уникален, обладать компетенциями, которые избыточны на локальном рынке, но достаточны на мировом. Если в компании такие люди занимаются локальными задачами, то получается, что бизнес не использует их потенциал, как мог бы.
Собрать все компоненты воедино — задача непростая.
Цифровизация и искусственный интеллект скоро убьют профессии, связанные с действиями по алгоритмам. Пока что люди закрывают лакуны, до которых технологии еще не дотянулись. Востребован будет талант, то есть умение по-особенному обрабатывать информацию. Думать не чужими мыслями, а своими. Мышление становится самым важным и дефицитным. Занимается ли кто-то специально его развитием?
«Отдел гениев»
— Какие ошибки допускают компании, которые пытаются заниматься инновациями?
— Инновации — это другой тип деятельности. Он сильно отличается от того, что происходит на традиционных предприятиях. Начать заниматься инновациями в обычной компании, это все равно что завести двух жен.
С одной ты живешь по одним правилам, с другой — по другим. Но эффективно не можешь сосуществовать ни с той, ни с другой. Обе требуют твоего внимания, но каждая по-своему, и ты теряешь фокус и внутреннюю слаженность.
Нужно это осознавать и вовремя провести трансформацию. Выделить инновационное направление: пересадить в отдельное помещение, сформировать в отдел или вообще в юрлицо. Так оно не попадет в инерцию традиционного бизнеса, работающего медленно и по алгоритмам. Для него-то это нормально, даже хорошо, а для инноваций — плохо. Если не разделить эти два направления, то инновации будут только на бумаге.
Еще момент — в базовой деятельности у тебя четко известен хотя бы план. В инновационной не понятно ничего. Она может закончиться фиаско, и к этому надо быть готовым. Нельзя жалеть, нужно положить в стол и заниматься следующим проектом. Снова тратить время и деньги на поиск - по-другому найти невозможно. При всех рисках это интересно.
— Раньше вы рассказывали, что на «СиСорте» есть «отдел гениев». Он у вас занимается инновациями?
— Нет, «отделом гениев» называли наш отдел разработки. Он занимается тем, что разрабатывает уже найденные решения. А инновационная деятельность у нас пока ведется бессистемно. То одни ею занимаются, то другие — все, кто хочет. Проводят технологический скаутинг.
— Как мотивировать людей искать новые решения?
— Здесь все зависит от масштаба личности. Один пришел в компанию, чтобы мир менять, другой, чтобы зарплату получать. Тому, кто меняет мир, скучно работать в обычной компании. Он это может делать, где угодно. В таких обстоятельствах ему кажется, что он растрачивает жизнь попусту, а это угнетает. Талантливые люди сильно увлечены работой.
Бизнес должен видеть таких людей, работать с ними. И, может быть, даже не как с сотрудниками, а за пределами компании.
О семейном бизнесе и космической мечте
— Исполнительным директором «СиСорта» работает ваш брат Виталий. Есть предприниматели, которые против того, чтобы вести дела с родственниками. Какова ваша точка зрения на этот вопрос?
— На «СиСорте» работает не только мой родной брат, но и два двоюродных, и еще брат жены. Я понимаю, какие опасности в этом могут быть. Но если уметь ими управлять, то все будет нормально.
У нас на предприятии, можно сказать, существует «добровольный профсоюз». Все заинтересованы обходить острые углы. Работодатель понимает, что не может «обидеть профсоюз», с другой стороны само «объединение» заинтересовано в развитии и удержании позиций на рынке.
Есть расхождения в целях и ценностях, в некоторых случаях, мы пока не знаем, как принимать решения. Но умеем достигать паритетных решений. Одно из них: когда в компании работают родственники, относись ко всем, как к родственникам, либо — к родственникам, как ко всем.
— Два года назад в интервью вы рассказывали, что мечтаете реализовать проект в космосе — запустить гиперспектральную камеру. За прошедшее время вы приблизились к этой мечте?
— Пока мы приостановили этот проект. Занялись разработкой камер, которые «видят» внутренний состав продукта, и сейчас пробуем реализовать эти наработки в аппаратах. Одному из них уже 5 лет. Все это время мы им занимаемся, тестируем, не переставая надеяться.
Что касается космоса, то здесь тоже удобна модель «продукт как сервис». Не строить космический корабль, а покупать снимки с его камеры. Пока что все это для нас дальние рубежи, мы собираем информацию, но не более.
Что известно о Максиме Савинкове
![Инновационная компания "СиСорт" собрала предпринимателей Сибири, чтобы провести "Деловой Новый год".](https://obj.altapress.ru/picture/396803/900x.webp "Инновационная компания "СиСорт" собрала предпринимателей Сибири, чтобы провести "Деловой Новый год".")
Максим Владимирович Савинков родился 16 октября 1976 года в Барнауле. Высшее образование получил в Алтайском государственном политехническом университете по специальности «Информационно-измерительная техника и технологии». Прошел профессиональную переподготовку в АлтГУ по квалификации «Финансы». Обучался по Президентской программе подготовки управленческих кадров, прошел стажировку в Германии.
Начинал с должности коммерческого представителя в одной из алтайских компаний, затем трудился в качестве индивидуального предпринимателя. В 2008 году возглавил компанию Csort, в 2013 году — предприятие «СиСорт». Является разработчиком фотоэлектронных сортировщиков под брендами «Оптима», «Зоркий», «Оптима new», SmartSort, «Экосорт», «Горизонт».
Женат, воспитывает двоих детей. Увлекается сноубордингом.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
