— Осенью, когда мы проводили отраслевые экспертные советы, все говорили об одном — острой нехватке рабочих рук. Как с кадрами обстоят дела в вашей компании?
— Летний туристический сезон в этом году породил больший дефицит рабочих рук, чем прежде. Количество туристов, прибывающих на Алтай, из года в год возрастает. Импортозамещение в этой части действует эффективно. Но курорты у нас еще продолжают строить. И это, наряду с туристическим сервисом, тоже отвлекает рабочие руки.
Барнаул исторически сложился еще со времен эвакуации в годы Великой Отечественной войны как центр оборонной промышленности. А ей сегодня тоже остро нужны кадры. Так что кадровый голод в полной мере коснулся и нашего предприятия.
Мы посчитали, что осенью потребность розницы в кадрах почти в два раза превысила прошлогоднюю. А безработица в крае составляет всего 0,3% от работоспособного населения. На портале hh.ru работу ищут 14 тыс. соискателей, в то время как требуется закрыть более 20 тыс. рабочих мест.
Но описание проблемы этим не ограничивается. Кто-то из экономистов точно назвал ее «гиперинфляцией кадров». Вот как она выглядит применительно к «Аниксу»: мы в среднем по компании поднимали зарплату из-за требований рынка на 20% и в прошлом году, и в этом. Но поднять производительность труда на 40-45%, чтобы сохранить себестоимость, мы, конечно, за эти два года не успели.
Значит, затраты на труд стали расти быстрее доходов компании. И эту складывающуюся диспропорцию придется преодолевать.
— Наверное, самое важное, что проблема эта не сиюминутная, временная. Страну и наш край она будет преследовать долгое время. У «Аникса», учитывая высокую корпоративную культуру, над которой вы так вдумчиво работаете, называя себя компанией с душой, есть рецепты по преодолению кадрового голода?
— Один мой иностранный знакомый сказал хорошую фразу: «Вам многое предстоит теперь сделать самим». Не покупать у кого-то, а делать. А это — безусловно, длинная история.
И оборонная промышленность уже сейчас не является единственным драйвером роста. Инвестиции идут во многие отрасли. Вот, например, у Вадима Смагина в «Бочкарях» резко выросла потребность в производстве безалкогольных напитков. Заменить «Кока-Колу» отечественным продуктом, лучшим по качеству, — чем не достойная задача? И они ее точно решат.
Сначала аналогом «Кока-Колы», а дальше — своими оригинальными рецептами, в которых точно будет больше натуральных ингредиентов. Всем производителям сейчас понадобятся работники. И это становится одним из главных вызовов нашего времени.
Но как пока пытаются решить проблему многие наши коллеги? Недавно вернулся со встречи региональных сетей. Все говорят, что поднимают зарплату. Это — разовое действие, которое не затрагивает суть.
На мой взгляд, через некоторое время деньги в меньшей степени будут определять, какую работу выберет человек. Все будет зависеть от смысла и содержания самой его деятельности.
— Последнее утверждение требует пояснения.
— В «Аниксе» острый кадровый голод испытывают не все подразделения компании. Штат офиса укомплектован на 95%. Это происходит потому, что в офисе наша корпоративная культура «плотнее».
Работать здесь людей мотивирует не только заработная плата. Ими в первую очередь движет интерес к самой работе. К самостоятельности, свободе и ответственности, которую они могут взять на себя. К процессам, которые они могут изменить, а потом добиться, чтобы эти изменения стали устойчивыми.
У нас есть два вида премий. Они называются «Не хуже сам к себе» и «Совсем другое дело». Чтобы не отставать сегодня и оставаться на месте, как говорила Алиса в Стране чудес, нужно еще быстрее бежать. Повторить прошлогодний результат в текущих условиях — уже подвиг. Это и есть смысл премии «Не хуже сам к себе». «Совсем другое дело» — это когда человек вносит системное изменение в бизнес-процесс, что позволяет кратно увеличить результаты. Таких премий в последнее время выплачивается больше.
— Но так это работает не везде, в частности, в магазинах.
— Работает на самом деле очень даже похоже. Вопрос здесь нужно задавать такой: «Довольны ли люди своей работой?» Именно над этим мы сейчас работаем. И начали с диалога топовых руководителей с сотрудниками магазинов.
Руководители пошли в магазины и стали задавать такие вопросы: что мешает работать, от чего страдаете на рабочем месте, что нужно поправить? Кажется, очень просто. Но в действительности это мало кто делает. Изучают цифры, нанимают консультантов со стороны. Внедряют их предложения, а потом удивляются, что не достигли результата. В нашем варианте коммуникации все происходит по-другому.
Вот что предложили управляющие магазинами: восстановить регулярное горячее питание и график обедов, давать каждые два часа перерывы кассирам, не выдергивать с выходного дня сотрудников.
Но не только хлебом единым. Управляющие начали вовлекать людей в решение проблем магазина, обсуждать ключевые показатели работы со своей командой, рассказывать, как их магазин смотрится на фоне других.
Менеджеры из офиса добавили сюда синхронизирование планирования бюджета рабочего времени и графиков работы сотрудников магазинов, устранение очевидных неудобств, своевременную индексацию заработной платы в соответствии с нагрузкой и справедливостью рынка труда.
Они же предложили устранить дисбаланс в труде и оценке пекарей больших и маленьких магазинов. Идеи, которые люди сами внесли, реализуются ими с большим энтузиазмом, и результат они приносят более высокий.
— Какой из участков оказался самым проблемным?
— Складское хозяйство. И здесь, помимо повышения заработной платы, мы приняли решение инвестировать порядка 35 млн рублей в более удобные, современные средства труда: паллетайзеры, паллетоперевозчики, погрузчики, эстакады. Обновили наполовину рохли, приобрели новые аккумуляторные батареи для техники. Отремонтировали душевые и раздевалки, провели ревизию отопления и освещения, установили новые столы.
В результате улучшили условия труда, сделали их более комфортными. Простои на складах сократились на 25%, производительность труда выросла не менее чем на 15% в сравнении с прошлым годом.
— Изменились ли ваши подходы в подборе кадров?
— Да. Мы стали чаще применять принцип «ищи людей через людей». Рекрутер выезжает в магазин, где не укомплектован штат, чтобы выяснить у работающих там людей, кого они могут рекомендовать пригласить на работу из своих знакомых. Заодно проясняет преимущества этого магазина для сотрудников, проверяет условия труда. Если выявил нарушения, сообщает о них кустовому директору.
В районе около магазина расклеиваются объявления, проводятся беседы с сотрудниками соседствующих конкурентов. Их расспрашивают об условиях работы, рассказывают о наших, таким образом мотивируя переходить в «Аникс».
2023 год стал переломным для нас в понимании, что ответственность за подбор и адаптацию сотрудников, за их удержание лежит не столько на отделе персонала, сколько на департаменте продаж.
— Как развивалась система самоуправления «Аникса» в этом году? Что изменилось?
— Самым частым мероприятием в моем рабочем календаре этого года стали Кадровые комитеты. Это встречи команд подразделений с заказчиками их услуг, на которых согласовываются смыслы работы того или иного коллектива, ценности, которые создают их команды для внешних и внутренних клиентов компании, критерии для премирования.
Философия наших комитетов заключается в том, что сотрудники начинают понимать, что их справедливо оценивают за содержание работы, то есть по рынку. Они связаны с клиентом и знают, как могут повлиять на свое вознаграждение, создавая результат, значимый для клиента. То есть премию, которую мы называем «Не хуже сам к себе». Они выдвигают инициативы, которые могут существенно превзойти важный для клиента результат, и за это получить другую премию — «Совсем другое дело».
Этот год еще раз поставил вопросы о том, как мы работаем с людьми, о месте и времени в работе руководителя, которые эта функция должна занимать. Пришло понимание, что это требование — быть внимательным к людям — в будущем будет только нарастать. Значит, еще больше внимания мы должны уделять самоуправляемым подразделениям как ключевому способу вовлеченности людей в общее дело.
В школе Монтессори в Барнауле в расписании работы преподавателей есть графа «Наблюдение за работой коллег». Она введена, чтобы люди делились своим опытом, подмечали лучшее в работе коллег, помогали разбираться с проблемами. А сколько наши специалисты в компании посвящают развитию других людей? Есть такое хорошее слово — «наставничество». Задача на следующий год — наполнить его реальным содержанием.
Цифры
На 86,8%
укомплектован штат по магазинам.
На 95%
укомплектован штат по офису.
На 20%
в среднем по компании подняли зарплату сотрудникам.
35
млн рублей инвестировали в современные и удобные средства труда.
На 25%
сократились простои на складах.
На 15%
в сравнении с прошлым годом выросла производительность труда.
Беседу вел Юрий Пургин.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
