- Когда руководитель предприятия может почувствовать, что пора заняться корпоративной культурой? Как ему уловить этот момент?
- Начнем с того, что корпоративная (организационная) культура присутствует в компании с момента ее образования. Она изначально формируется элитой предприятия. Только лидеры компании могут устанавить какие-то базовые ценности, на которые в дальнейшем ориентируются все сотрудники. На начальном этапе развития предприятия первостепенное значение в формировании корпоративной культуры имеет "культура власти". Как бы мы к ней не относились, но без нее фирма все равно ничего добиться не сможет. Но когда первое лицо компании начинает осознавать, что культура власти не приносит желаемый результат, это можно рассматривать, как сигнал о необходимости перехода от существования корпоративной культуры к управлению ею.
Как правило, этот сигнал поступает в тот момент, когда рынок уже сформирован, компания успела занять на нем соответствующее положение, а конкуренция на рынке достаточно жесткая. Численности такой компании уже достигает как минимум 50 человек. Этим персоналом надо эффективно управлять. И тогда руководство компании приходит к пониманию, что для повышения конкурентоспособности необходимо заняться не столько ценообразованием, сколько управлением затратами, в том числе - и трудовыми. А что такое корпоративная культура в широком понимании? Это общение между сотрудниками в нескольких плоскостях - должностных, политических, социальных. И каналов общения внутри компании бывает очень много. Именно этими каналами и управляет корпоративная культура при помощи корпоративного свода правил, именуемого кодексом.
- Внедрение корпоративной культуры может вызвать какую-то негативную реакцию, например, реакцию отторжения со стороны сотрудников?
- Может. Но это произойдет только в случае, если такая корпоративная культура резко навязывается сверху, а не является поэтапным процессом. Неслучайно самым сложным процессом внутри компании считается изменение корпоративной культуры. И здесь все зависит от того, кто этот процесс сопровождает, кто его ведет.
- Какой-то пример отторжения корпоративной культуры вы можете привести?
- Предположим, что "культура власти" установила для себя цель - иметь в штате компании только высококлассных специалистов. Причем таких, которые еще могли бы и сами инициировать какие-то предложения, сами решали бы все проблемы. Такие высококлассные специалисты, как правило, являются носителями другого типа поведенческой культуры - "культуры задачи". И для того, чтобы их удержать в штате, руководителю компании нужно пересмотреть свою "культуру власти". Он должен выстраивать с такими подчиненными партнерские отношения. Если этого не произойдет, то возникнет отторжение. Почему? Потому что первые лица не меняют свою культуру поведения, но при этом хотят иметь сильные ресурсы. Однако сильные специалисты не любят, когда на них давят. И если они не чувствуют, что с ними выстраивают партнерские отношения, они увольняются. Первое лицо компании может делать громкое заявление: "У меня есть деньги, я могу купить любого специалиста". Но на самом деле в его компании такие специалисты не задерживаются. И так будет происходить всегда, пока он не поймет, что нужно изменить себя.
- По-моему, к корпоративной культуре многие топ-менеджеры относятся чересчур поверхностно и даже формально. Они пишут корпоративный свод правил, но правила эти не работают и т.д.
- Беда в том, что мы вообще очень часто занимаемся декларациями. У нас даже такой стиль управления преобладает - декларативный. Вот только декларации и установленные правила какими-то действиями не подкрепляются.
Если корпоративная культура не реализуется на всех уровнях и ее не поддерживают топ-менеджеры, то у всех сотрудников компании возникает ощущение внутреннего формализма. Печально то, что по статистике корпоративный кодекс чаще других нарушают сами же первые лица предприятия. А дальше уже вступают в действие психологические принципы организационного поведения. Если хотя бы один из топ-менеджеров нарушил корпоративный кодекс, а первое лицо компании на это никак не отреагировало, то, по закону стаи, этот кодекс будет игнорироваться всеми сотрудниками. Поэтому действия топ-менеджеров не должны расходиться с декларациями. Как только они их нарушили, корпоративный кодекс сразу же перестает работать.
- Вы согласны с тем, что в каждой фирме найдутся талантливые сотрудники, которые, тем не менее, разрушают корпоративную культуру?
- Не согласна. Я считаю, что все сотрудники очень талантливы. Задача управленца - максимально активизировать все таланты своих подчиненных. Если мы этого не добились, значит не смогли управлять талантами.
У меня была такая ситуация в одной из фирм, куда я пришла на работу. Директор сказал: "У меня есть сотрудники отдела... Они очень разные. Принимать никого на работу вы не можете, увольнять не можете, наказывать не можете и поощрять не можете. Ваша задача - активизировать трудовые ресурсы и повысить производительность". И я ему безумно благодарна за это выкручивание рук. Для меня это был такой классный тренинг, когда нет никаких мотивационных рычагов, нет денег и нельзя приказывать, а можно только стимулировать творчество. Именно в таких ситуациях повышаются управленческие навыки по активизации талантов и взаимодействия в коллективе. В итоге, оказалось, что в отделе работают совершенно классные ребята, а когда я их впервые увидела, это было что-то из серии "талантливые и неуправляемые".
- Есть ли, на ваш взгляд, идеальный пример действия корпоративной культуры?
- Для этого необходимо хорошо знать внутреннюю жизнь компаний. Сегодня многие компании научились управлять корпоративной культурой и защищать себя от любопытных внешних взглядов. То, что нам показывают компании, и то, что мы не видим, - совершенно разные процессы. И то, что мы не видим, является самым интересным. Но ведущие компании уже научились защищаться, они ввели в штат специалистов по PR. Они все делают грамотно.
В 1995 году я только начинала карьеру и работала в известной компании "Ковровый двор". Там была действительно самая настоящая корпоративная культура. Чувствовалось единение коллектива, который хотел сделать компанию самой лучшей. И был тогда в моей практике один показательный эпизод. Мы разработали корпоративные правила поведения сотрудников. Условие было такое: если эти правила нарушаются, сотрудника увольняют в 24 часа. И я впервые увидела, как мужчина, нарушивший наш корпоративный кодекс, плачет. Он был готов сделать все, чтобы вернуться в компанию. Но его уволили, а приняли обратно в штат только через три месяца. Причем с понижением в должности.
- Можно ли говорить о том, что у предприятий различного профиля имеются свои собственные корпоративные культуры. Ведь достаточно зайти в банк или на любое торговое предприятие, чтобы почувствовать разницу.
- Разница, конечно, есть. На формирование корпоративной культуры влияют несколько ключевых параметров. Это и историческая область, в которой находится компания, и область технологическая. Если компания является, скажем так, очень творческим коллективом (например, рекламная мастерская), то там будет преобладать так называемая "культура задач", в которой все правила игры и мотивация ориентированы на увеличение и поощрение творчества. Но есть и "культура роли", в которой на первое место выходят порядок и регламентация. Здесь все правила игры направлены на четкое следование инструкциям и на документарную дисциплину. Это и есть типичный банк.
- Существуют некоторые фирмы, где внутренняя конкуренция иногда становится сильнее, чем внешняя. Например, страховые компании, агентства недвижимости, рекламные агентства. В определенный момент внутри таких компаний случаются ссоры из-за выгодных клиентов. Что рекомендует в данном случае корпоративная культура?
- Мне кажется, здесь проблема не в корпоративной культуре, а, скорее, в менеджменте. Ведь на самом деле проблема определяется очень просто. Компания выросла, рынок потребовал изменений в технологии бизнеса, но компания не успевает произвести эти изменения. Внутренний конфликт произошел из-за неправильного распределения клиента, и ошибку в данном случае совершил менеджер, который не разработал правила распределения клиента. Нужно было всего лишь составить внутренний документ.
- В России есть тысячи фирм, которым уже исполнилось по десять и более лет, но какой-то четкой корпоративной культуры у них не видно.
- Но мы же знаем, что культура есть всегда. Другой вопрос - умеют ли управлять этой культурой менеджеры компании. Позволить себе роскошь хаотичной корпоративной культуры не может позволить себе сегодня ни одна преуспевающая компания. Потери будут очень большими. Сегодня ведущие компании мира вкладывают деньги в корпоратинвую культуру. причем эти затраты в два раза превышают фонд оплаты труда. Например, мне приходилось сотрудничать с компанией Alberton's. Ее розничная сеть - вторая по размерам в США - насчитывала 2013 супермаркетов на cеверном и западном побережье страны. И всеми этими супермаркетами, их персоналом необходимо было как-то управлять. И Alberton's тратил на управление корпоративной культурой больше средст, чем на зарплату. А в наших фирмах корпоравная культура чаще всего неуправляема. У нас только пытаются зафиксировать какие-то ценности. Но всей этой работой должен заниматься профессиональный директор по персоналу. Причем у него должно быть бизнес-образование.
Кто такая Елена Климова
Елена Владиславовна Климова является профессиональным консультантом в области коучинга и управления корпоративными изменениями. В числе ее клиентов в период с 1995 по 2003 год предприятия: "Вэлком", "Вайтл", "Готти", "Медтехника", группа "РАТМ", "Ковровый двор", сеть супермаркетов "Бриз". Окончила полный курс Центра дистанционного обучения "ЛИНК" от открытого университета Великобритании.
Елена Климова давно и успешно занимается коучингом - индивидуальным консультированием менеджеров высшего звена для повышения личной эффективности сотрудника. Реализованные коучинг-проекты - "реорганизация предприятия в группу предприятий с системой управления в режиме холдинга", "постановка кадрового учтеа на предприятии", "подбор и адаптации директорского корпуса в группу предприятий", "построение эффективных взаимоотношений с топ-менеджерами компаний", "внедрение системы бюджетирования в группе предприятий" и т.д.
Самое важное - в нашем Telegram-канале
